Jungle
Informe estratégico · scopen-Jungle
La propuesta de valor tiene potencial.
El mensaje todavía no llega.
Simulación Monte Carlo · 10.000 iteraciones · Segmentos CMO, CDO, CEO · 12 meses de horizonte
Resumen ejecutivo
Tres hallazgos que importan
Hallazgos clave del test de propuesta de valor de Jungle, basado en datos secundarios Scopen (TREND SCORE 33ª oleada, marzo 2026) y modelización Monte Carlo (10.000 iteraciones, semilla 42).
Análisis cualitativo
Tres perfiles, tres lógicas
CMO, CDO y CEO tienen motivaciones, barreras y drivers de activación distintos. Un único mensaje no llega con precisión a ninguno de los tres.
Simulación cuantitativa
Monte Carlo · 10.000 iteraciones
Motor Tuinkel IA Blueprint v1.0 · Arquetipo 7 · Horizonte 12 meses · Semilla 42. Distribuciones PERT triangulares calibradas con datos secundarios Scopen.
Conclusión clave: Las dos variables de mayor peso (calidad de ejecución + comunicación, r combinado ~0,50) están bajo el control directo de Jungle. El resultado depende más de lo que Jungle hace que de lo que el mercado impone.
Workshop de debrief
Guía de facilitación
Sesión de trabajo de 3 horas con el equipo directivo de Jungle. El workshop no presenta resultados: hace que Jungle tome decisiones con los hallazgos como input.
Plan de acción
Cuatro palancas, horizonte 6 meses
Acciones inmediatas ordenadas por impacto esperado en el modelo. Las dos primeras se pueden activar en semanas; son las de mayor coste-efectividad a corto plazo.
| Prioridad | Acción | Plazo | Impacto esperado en el modelo |
|---|---|---|---|
| Inmediata | Demo técnica CDO Sesión de trabajo sin propuesta formal · Activa reduccion_friccion_acceso |
2-4 sem | Activa reduccion_friccion_acceso al máximo; mueve CDO hacia P75-P90 |
| Inmediata | Documentar 3 casos de éxito con métricas Casos con métricas de marca Y negocio · Clave para desbloquear credibilidad (4,5/10) |
4-6 sem | Reduce barrera moda en ~0,05-0,10 en los tres segmentos · +8-15 empresas al P50 |
| Media | Programa CEO referentes 1 CEO dispuesto a recomendar activamente · Activa recomendacion_par |
4-8 sem | Mueve el segmento CEO de P10 a P50; añade ~4 empresas al pipeline |
| Largo plazo | Recalibrar modelo con datos de CRM Sustituir hipótesis calibradas por datos reales de conversión observada |
6 meses | Sustituye hipótesis por datos; convierte la simulación en forecast |
Jungle puede mover más el resultado ejecutando bien que optimizando el texto de su propuesta. Las variables de entorno (presión competitiva, coste de cambio) tienen correlaciones bajas y no son accionables a corto plazo.
Los parámetros de afinidad y barrera son hipótesis calibradas con datos secundarios. Las entrevistas cualitativas primarias (15-20 previstas en el BEE) deben validar estas proyecciones y permitir la recalibración del modelo a los 6 meses.
Documentación del proyecto
Expediente completo
Todos los documentos producidos en el proyecto, organizados por fase metodológica. Cada documento se abre en el panel lateral y puede imprimirse.
Informe Cualitativo — Test de Propuesta de Valor Jungle
Proyecto: scopen-Jungle
Para: Jungle / Scopen — Patricia Chaves
Fecha: 2026-05-18
Versión: vFinal
Elaborado por: Tuinkel Consulting
Nota de alcance: Este informe se basa en datos secundarios — estudios Scopen (TREND SCORE 33ª oleada marzo 2026; Perfil de Profesionales de Agencias Creativas 2024; Perfil de Responsables de Marketing 2024) y el Brief de investigación proporcionado por Jungle — en ausencia de trabajo de campo primario. Las conclusiones son hipótesis calibradas y robustas, pero deben validarse con las entrevistas cualitativas (15-20 previstas en el BEE). Cada sección indica su nivel de respaldo empírico.
Resumen ejecutivo
La Propuesta de Valor de Jungle tiene una dirección estratégica correcta y un momento de mercado favorable. El problema no es la propuesta: es que el mensaje actual habla desde las capacidades de Jungle, no desde el trabajo que cada decisor necesita hacer. Hay tres perfiles con tres lógicas distintas —CMO, CDO, CEO— y un único mensaje que no llega con precisión a ninguno de ellos.
Los tres hallazgos que más importan:
- El territorio más potente es "crecimiento medible", no "ecosistema". El término ecosistema describe la arquitectura interna de Jungle, no el valor para el cliente. "Crecimiento medible, sin fricciones" conecta con la presión de ROI del CMO, con la lógica de producto del CDO y con el lenguaje de negocio del CEO.
- La credibilidad es la barrera real, no la claridad ni la diferenciación. Los decisores no dudan de que Jungle sea competente; dudan de que puedan ejecutar a la escala y con la integración que prometen. Los casos de éxito con métricas cuantificadas son el mecanismo que desbloquea esa barrera, no un mejor mensaje.
- El CDO es la puerta de entrada estratégica. Es el perfil con menor resistencia al cambio, mayor afinidad con el modelo integrado de Jungle y mayor facilidad para evaluar la propuesta con criterios técnicos concretos. Construir credibilidad con CDOs genera el social proof que necesitan los CMOs para incluir a Jungle en su shortlist.
1. El contexto del decisor
El mercado en 2026
El mercado español de marketing entra en 2026 con el mejor optimismo desde 2024: el 31% de los responsables de marketing prevé incremento de inversión y solo el 19% anticipa descenso. La inversión se concentra de forma acelerada en contenido digital y creatividad digital (+1,8 de expectativa de tendencia, la disciplina más positiva del tracking). (Fuente: Scopen TREND SCORE 33ª oleada, marzo 2026, n=137)
Este contexto es estructuralmente favorable para Jungle: opera exactamente en el espacio donde crece el gasto.
Lo que más presiona al decisor hoy:
- Justificar el ROI del marketing ante el Comité de Dirección. El 26% de los CMOs siente que el marketing está infravalorado en su organización. (Fuente: TREND SCORE 33ª oleada)
- Integrar la IA en la producción de contenidos sin perder coherencia de marca. El 80,8% ya invierte en IA para contenidos, pero la integración de esa inversión con la estrategia de marca es aún incipiente en la mayoría de organizaciones. (Fuente: Scopen TREND SCORE 33ª oleada — adopción IA; integración con estrategia de marca: inferencia, pendiente de validación primaria)
- Gestionar un ecosistema de partners que ha crecido en complejidad. El mercado de agencias creativas se ha fragmentado: el 52,5% son independientes en 2024 vs. el 45,1% en 2022. Más opciones, más fricción de coordinación. (Fuente: Scopen Perfil Agencias Creativas 2024, n=474)
El dolor que Jungle resuelve — y que nadie articula así
Ningún competidor directo de Jungle ofrece la combinación de marca, producto digital y tecnología bajo un modelo de gestión integrado a escala de empresa mediana española. Las agencias creativas dan profundidad creativa sin producto digital. Las consultoras estratégicas dan metodología sin ejecución creativa. Los IT partners dan tecnología sin estrategia de marca. Jungle cubre el espacio vacío entre los tres, pero no lo está comunicando en el lenguaje que cada decisor usa para reconocer su propio problema.
2. Análisis por perfil decisor
2.1 CMO — Director de Marketing
El trabajo que necesita hacer: Demostrar ante el CEO y el Consejo que la inversión en marketing genera crecimiento medible. No busca creatividad por la creatividad; busca evidencia de retorno.
Cómo evalúa a un partner: Primero por track record (¿lo han hecho antes en empresas como la mía?), después por referencias de pares (¿qué me dice un CMO que ya ha trabajado con ellos?), y solo al final por la propuesta técnica. La decisión de incluir a un nuevo partner en el shortlist es un acto social antes que racional. (Inferencia de literatura de comportamiento de compra B2B; pendiente de validación primaria)
Qué activa el interés por Jungle: Un caso de éxito con métricas de marca Y de negocio (no solo creative awards), presentado por un CMO par. La pregunta que el CMO necesita poder responder tras el primer contacto: "¿Pueden demostrarme que el resultado es medible?"
Qué genera fricción: El término "ecosistema" activa la pregunta "¿con cuántos equipos distintos voy a tener que hablar?" antes que "¿qué problema me resuelven?". Sin casos concretos, la promesa de integración suena a mensaje de marketing, no a realidad operativa.
Mensaje que conecta: "Jungle convierte tu estrategia de marca en resultados que puedes defender ante tu CEO."
Nivel de respaldo: Hipótesis calibrada. El 26% de CMOs infravalorados (dato verificado). El comportamiento de compra por referencias de pares (inferencia de literatura B2B, no dato Scopen directo).
2.2 CDO — Director Digital / Director de Producto
El trabajo que necesita hacer: Construir o mejorar el producto digital de la compañía —web, e-commerce, app, arquitectura de datos— de forma que esté integrado con la estrategia de marca y sea medible en términos de experiencia y conversión. Busca un partner que entienda tanto de tecnología como de marca, algo que raramente encuentra.
Cómo evalúa a un partner: Con criterios técnicos concretos: stack tecnológico, metodología de producto, capacidad de datos. Es el perfil más preparado para evaluar la propuesta de Jungle en sus propios términos. Tiene menor resistencia al cambio que el CMO: está acostumbrado a experimentar con nuevos proveedores tecnológicos.
Qué activa el interés por Jungle: Una demo o un piloto técnico que permita evaluar la capacidad de Jungle sin compromiso de largo plazo. El CDO no necesita que le convenzcan con un discurso; necesita ver el trabajo. La reducción de fricción de acceso —"te lo mostramos en una sesión de trabajo, sin propuesta formal"— es el driver más efectivo.
Qué genera fricción: La categorización errónea. El CDO puede encajar a Jungle como "agencia creativa que también hace tecnología" —un perfil que conoce y que no cubre lo que necesita— o como "consultora digital generalista" —otro perfil que conoce y con el que tiene experiencias mixtas. Jungle necesita mostrar que es algo distinto en los dos casos.
Mensaje que conecta: "Jungle diseña y construye el producto digital que conecta tu marca, tu experiencia de cliente y tus datos en un solo sistema."
Nivel de respaldo: Hipótesis calibrada con datos de adopción de IA (80,8%) y de inversión en digital. El perfil de comportamiento del CDO es inferencia estructural, sin dato Scopen directo sobre CDOs como target.
2.3 CEO — Director General
El trabajo que necesita hacer: Asegurarse de que la inversión en marca y digital contribuye al crecimiento del negocio de forma verificable. No gestiona los detalles de la ejecución creativa ni técnica; gestiona el resultado y el riesgo. Busca un único interlocutor responsable del resultado, no una cadena de proveedores que se coordinan entre sí.
Cómo evalúa a un partner: Por referencias. La recomendación de un CEO par —de una empresa comparable, con un problema similar— es prácticamente el único mecanismo que supera la barrera de aversión al riesgo de la decisión. El CEO no suele ser el primer contacto ni el principal evaluador; es el validador final. Pero sin su aprobación, ninguna decisión de partner estratégico se cierra.
Qué activa el interés por Jungle: La referencia de un CEO que pueda decir: "Contraté a Jungle para un proyecto de marca+digital y el resultado fue X medido de forma Y." Sin esa referencia, la barrera de entrada es alta independientemente de la calidad del mensaje.
Qué genera fricción: La percepción de que Jungle es un holding de empresas adquiridas sin integración real —una duda legítima dada la velocidad de las adquisiciones en 2024 (4 en un año). El CEO necesita entender quién es el responsable único si algo va mal.
Mensaje que conecta: "Un interlocutor, un proyecto, un ROI cuantificable."
Nivel de respaldo: Hipótesis inferencial. No hay datos Scopen específicos sobre CEOs como target de servicios de agencia/consultoría. El comportamiento descrito se basa en literatura de comportamiento de compra B2B de alto ticket y en la lógica del brief.
3. La VP de Jungle: diagnóstico de los cuatro atributos
Claridad
Diagnóstico: Media. El concepto "ecosistema creativo-tecnológico" es preciso para alguien que ya conoce a Jungle; es opaco para alguien que lo encuentra por primera vez. El problema es que describe la estructura interna (cómo está organizado Jungle) en lugar del resultado para el cliente (qué pasa cuando trabajas con Jungle).
Ajuste recomendado: Sustituir "ecosistema" como primer elemento del mensaje por el resultado. El ecosistema es la garantía de que el resultado es posible, no el argumento principal.
Relevancia
Diagnóstico: Media-alta para CMO y CEO; alta para CDO. El espacio que Jungle cubre —integración marca + producto digital + tecnología— es exactamente lo que el mercado está demandando en 2026. El problema es que la relevancia no es evidente sin traducción por perfil.
Ajuste recomendado: El mensaje actual vale para todos los perfiles pero con precisión para ninguno. Tres versiones del mismo territorio, una por perfil.
Diferenciación
Diagnóstico: Alta en potencial, no validada en percepción. Ningún competidor directo en España cubre el mismo espacio con el mismo modelo de gestión a esta escala. Pero la diferenciación no percibida no es diferenciación: si el decisor coloca a Jungle en la categoría "agencia creativa grande" o "consultora digital", la diferenciación desaparece.
Ajuste recomendado: El lienzo diferencial de Jungle necesita ser explícito en el mensaje, no implícito. El decisor no puede hacer el trabajo de posicionamiento por Jungle.
Credibilidad
Diagnóstico: Baja-media en el target de empresas medianas. Jungle tiene notoriedad en el circuito creativo español, pero su penetración entre decisores de empresas de 20-500M€ no está validada. La credibilidad no es un problema de mensaje: es un problema de evidencia. Sin casos de éxito cuantificados y referencias verificables de pares, el mensaje mejor construido no cierra la brecha.
Ajuste recomendado: La credibilidad se construye antes del mensaje, no con el mensaje. Prioridad: documentar 3-5 casos con métricas verificables (uno por perfil decisor).
4. Territorios de posicionamiento: evaluación
| Territorio candidato | CMO | CDO | CEO | Veredicto |
|---|---|---|---|---|
| "Ecosistema creativo-tecnológico" | ★★☆ | ★★☆ | ★★☆ | Preciso pero abstracto. Funciona como descriptor interno, no como gancho externo. |
| "Partner que convierte estrategia en crecimiento medible" | ★★★ | ★★☆ | ★★★ | Recomendado como paraguas. Conecta con la presión de ROI dominante en los tres perfiles. |
| "Puente entre marca, producto digital y datos" | ★★☆ | ★★★ | ★★☆ | Excelente para CDO; demasiado técnico para CMO y CEO sin traducción. |
Territorio recomendado: "El partner que convierte estrategia en crecimiento medible", traducido en tres versiones por perfil (ver sección 2).
5. Barreras de entrada y casos de activación
Barreras identificadas
| Barrera | Perfil más afectado | Mecanismo | Intervención recomendada |
|---|---|---|---|
| Ausencia de categoría mental ("no sé qué es Jungle") | CMO, CEO | El decisor asigna a Jungle a una categoría conocida (agencia o consultora) que no refleja su propuesta real | Contenido que nombre el problema de la fragmentación antes de nombrar a Jungle como solución |
| Credibilidad no demostrada en empresas medianas | CEO, CMO | Sin track record visible en el segmento, la aversión al riesgo bloquea la decisión | Casos de éxito con métricas y referencias verificables; prioridad antes del ajuste de mensaje |
| Duda sobre la integración real post-adquisiciones | CEO | Las 4 adquisiciones de 2024 pueden percibirse como holding, no como ecosistema integrado | Demostrar la integración operativa: un equipo, un responsable, un proyecto |
| Evaluación con marco de referencia incorrecto | CDO | El CDO evalúa a Jungle como agencia creativa o consultora, no como partner integrado | Demo o sesión de trabajo antes de la propuesta formal; mostrar antes de argumentar |
Casos de entrada que activan la decisión
Los casos de entrada son proyectos concretos de bajo riesgo y alta visibilidad del resultado que permiten al decisor probar el modelo integrado de Jungle sin comprometer presupuesto estratégico. Son el mecanismo de conversión más eficiente identificado.
| Caso de entrada | Perfil objetivo | Por qué funciona |
|---|---|---|
| Rebranding + lanzamiento digital integrado | CMO | Combina la capacidad de marca y la capacidad digital en un proyecto visible y medible; el resultado es demostrable en semanas |
| Rediseño de web/e-commerce con arquitectura de datos | CDO | Proyecto técnico con criterios de evaluación objetivos; permite al CDO valorar la capacidad real de Jungle sin acto de fe |
| Piloto de IA para producción de contenidos con métricas de performance | CMO + CDO | Conecta con la prioridad de inversión más declarada en 2026; tiene retorno rápido y medible |
| Auditoría de ecosistema de partners + recomendación de integración | CEO | Proyecto estratégico de bajo coste donde Jungle demuestra cómo piensa antes de que el CEO comprometa presupuesto de ejecución |
6. Recomendaciones de ajuste de mensaje y lenguaje
Lo que funciona — mantener
- El territorio de integración: Jungle resuelve el problema de la fragmentación de partners. Eso es real y relevante.
- El lenguaje de resultados medibles: conecta con la presión de ROI de los tres perfiles.
- La referencia a la velocidad de ejecución: "de la estrategia a la ejecución" es un diferencial frente a las consultoras que no ejecutan.
Lo que necesita ajuste
- Sustituir "ecosistema" como primer argumento por el resultado para el cliente. "Ecosistema" pasa a ser la garantía de que el resultado es posible, no el argumento de venta.
- Traducir el mensaje al lenguaje de cada perfil (ver sección 2). Un CMO y un CDO tienen vocabularios distintos para el mismo problema.
- Añadir evidencia cuantificada en el primer punto de contacto. Sin un número —"reducimos el time-to-market un 40%", "aumentamos la conversión un X%"— el mensaje no completa el ciclo.
Lenguaje del decisor — palabras que deben aparecer en la comunicación de Jungle
(Inferencia basada en el perfil de los responsables de marketing y el brief del cliente. Requiere validación con las entrevistas cualitativas.)
- CMO: ROI, resultados medibles, brief unificado, menos reuniones de coordinación, kicker para el CEO, demostrar el valor del marketing
- CDO: stack integrado, arquitectura de datos, producto digital, UX/conversión, time-to-market, single source of truth
- CEO: un interlocutor, responsabilidad única, coste total de ownership, crecimiento del negocio, no me vengas con excusas entre partners
7. Preguntas abiertas para el trabajo de campo primario
Las siguientes hipótesis de este informe deben contrastarse con las entrevistas cualitativas (15-20 previstas):
- ¿"Crecimiento medible" resuena espontáneamente con los tres perfiles o requiere educación previa?
- ¿El CDO es realmente un decisor primario en empresas medianas de 20-500M€ o es el CMO quien controla el presupuesto de marca+digital?
- ¿Qué categoría mental aplica espontáneamente el decisor a Jungle en el primer contacto? ¿Agencia, consultora, tech company, otra?
- ¿La velocidad de adquisiciones de Jungle (4 en 2024) es una señal de fortaleza o una fuente de incertidumbre sobre la coherencia del ecosistema?
- ¿Cuántos casos de éxito con métricas cuantificadas tiene Jungle documentados y verificables hoy?
Informe producido por PROD el 2026-05-18.
Inputs: STRAT (propuesta_estrategica), CXDES (customer_journey), BEHAV (nudge_matrix), INTEL (informe_intel).
Estado: vFinal — aprobado QA 2026-05-18.
Informe Cuantitativo — Simulación Monte Carlo de Respuesta de Mercado
Test de Propuesta de Valor Jungle — Arquetipo 7
Proyecto: scopen-Jungle
Para: Jungle / Scopen — Patricia Chaves
Fecha: 2026-05-18
Versión: vFinal
Motor: TUINKEL IA BLUEPRINT v1.0 — Arquetipo 7 (Respuesta del Mercado a la PV)
Script: 03_prod/sim_jungle_arquetipo7.py
Iteraciones: 10.000 | Semilla: 42 | Horizonte: 12 meses
Nota metodológica: En ausencia de trabajo de campo primario, la simulación Monte Carlo modela la respuesta esperada del mercado bajo incertidumbre usando distribuciones triangulares y PERT calibradas con datos secundarios verificables (Scopen TREND SCORE 33ª oleada marzo 2026; Perfil Agencias Creativas 2024; análisis conductual EAST/BEHAV). Los resultados son proyecciones probabilísticas. Deben validarse con datos de CRM real y trabajo de campo en la fase siguiente.
Resumen ejecutivo
La simulación cuantifica cuántas empresas del mercado objetivo de Jungle entrarían en su pipeline comercial activo en los próximos 12 meses si la Propuesta de Valor ajustada se despliega con los drivers de adopción identificados por perfil.
Escenario base (P50):
- 124 empresas entran al pipeline cualificado de Jungle en 12 meses
- 16,5M€ de oportunidad de negocio generada
- Probabilidad de ROI positivo: 100% — ni en el P1 (escenario catastrófico) el modelo produce pérdida
Lectura estratégica inmediata: La variable que más mueve el resultado no es la calidad del mensaje ni la presión competitiva: es la calidad de ejecución (r=+0,41). Jungle puede mover más el resultado ejecutando bien que optimizando el texto de su propuesta.
1. Universo y configuración de la simulación
Universo de referencia
| Variable | Valor | Fuente |
|---|---|---|
| Universo total | 3.500 empresas | Estimación Tuinkel basada en datos de inversión publicitaria España (proxy: TREND SCORE 33ª oleada — "80% del total de empresas inversoras en España"). No es un dato publicado directamente; es una extrapolación conservadora. |
| Universo simulado | 2.625 (75%) | Criterio Pareto: 3 perfiles de mayor potencial |
| No evaluado | 875 (25%) | Pymes con menor exposición y ciclo de decisión más largo |
Segmentos y parámetros de calibración
| Segmento | Universo | Afinidad (min/moda/max) | Barrera (min/moda/max) | Driver activado |
|---|---|---|---|---|
| CMO | 1.575 | 0,55 / 0,70 / 0,85 | 0,25 / 0,40 / 0,60 | social_proof |
| CDO | 787 | 0,50 / 0,65 / 0,80 | 0,20 / 0,35 / 0,55 | reduccion_friccion_acceso |
| CEO | 263 | 0,45 / 0,60 / 0,78 | 0,30 / 0,45 / 0,65 | recomendacion_par |
Parámetros compartidos del modelo
| Variable | min | moda | max | Justificación |
|---|---|---|---|---|
| Atractivo de la PV | 0,55 | 0,68 | 0,82 | Mercado en expansión digital (+1,8 tendencia contenido digital 2026) |
| Presión competitiva | 0,35 | 0,55 | 0,72 | Alta: agencias independientes (52,5%) + consultoras + digital shops |
| Coste de cambio | 0,25 | 0,45 | 0,65 | Medio-alto: ecosistema de partners establecido |
| Calidad comunicación | 0,45 | 0,65 | 0,85 | Moderada: baja awareness actual de Jungle en el target |
| Calidad ejecución | 0,50 | 0,75 | 0,95 | Amplio rango: capacidad de Jungle alta; distribución del mensaje incierta |
| Valor adopción / empresa | 50k€ | 120k€ | 250k€ | Oportunidad de pipeline cualificado (ticket medio primer proyecto × prob. cierre) |
| Coste de la intervención | — | 35.000€ | — | Test de VP + ajuste de mensaje |
| Decay trimestral | — | 15% | — | Estándar motor Tuinkel |
2. Resultados por segmento
Figura 1: Distribución ROI · Empresas en pipeline por segmento · Tasa de respuesta por segmento · Mapa potencial vs. robustez
2.1 CMO — Director de Marketing
Universo: 1.575 empresas | Driver: social_proof (efecto base 0,08-0,25)
| Percentil | Tasa de respuesta | Empresas en pipeline |
|---|---|---|
| P5 | 3,0% | 41 |
| P10 (pesimista) | 3,4% | 46 |
| P25 | 4,1% | 56 |
| P50 (base) | 5,0% | 69 |
| P75 | 6,0% | 85 |
| P90 (optimista) | 7,1% | 101 |
| P95 | 7,8% | 112 |
| Media | 5,1% | 72 |
| Desv. estándar | 1,4 p.p. | 22 |
El CMO es el segmento de mayor volumen absoluto: aporta el 56% del pipeline total en el escenario base. La afinidad moda de 0,70 refleja conexión alta con el territorio "resultados medibles". La barrera moda de 0,40 (statu quo + riesgo reputacional) hace que el driver social_proof sea crítico: su efecto medio es de +16,3 puntos porcentuales sobre la tasa base. Sin ese driver activado, el CMO opera en el rango P10.
2.2 CDO — Director Digital
Universo: 787 empresas | Driver: reduccion_friccion_acceso (efecto base 0,12-0,35)
| Percentil | Tasa de respuesta | Empresas en pipeline |
|---|---|---|
| P5 | 3,6% | 24 |
| P10 (pesimista) | 4,0% | 27 |
| P25 | 4,8% | 33 |
| P50 (base) | 5,8% | 41 |
| P75 | 7,0% | 50 |
| P90 (optimista) | 8,2% | 59 |
| P95 | 9,0% | 65 |
| Media | 6,0% | 42 |
| Desv. estándar | 1,7 p.p. | 13 |
El CDO tiene la tasa de respuesta más alta de los tres perfiles (5,8% base) y la barrera más baja (moda 0,35). El driver reduccion_friccion_acceso tiene un efecto medio de +23,3 p.p., el mayor de los tres drivers — refleja que una demo técnica o acceso sin propuesta formal es especialmente potente para este perfil. La desviación estándar alta (1,7 p.p.) indica que la respuesta del CDO es también la más variable: depende mucho de si Jungle llega al CDO con el lenguaje y el formato adecuados.
2.3 CEO — Director General
Universo: 263 empresas | Driver: recomendacion_par (efecto base 0,15-0,45)
| Percentil | Tasa de respuesta | Empresas en pipeline |
|---|---|---|
| P5 | 3,4% | 8 |
| P10 (pesimista) | 3,8% | 9 |
| P25 | 4,6% | 10 |
| P50 (base) | 5,5% | 13 |
| P75 | 6,7% | 16 |
| P90 (optimista) | 7,9% | 19 |
| P95 | 8,8% | 21 |
| Media | 5,7% | 14 |
| Desv. estándar | 1,7 p.p. | 4 |
El CEO es el perfil con menor volumen pero el driver más potente: recomendacion_par tiene un efecto medio de +29,9 p.p. — el más alto de los tres. Esto significa que cuando el driver funciona, el CEO responde con más fuerza que cualquier otro perfil. El problema es la activación: requiere un CEO cliente dispuesto a recomendar activamente. Sin ese programa activo, el segmento CEO opera de forma sistemática en el rango P5-P10.
3. Resultados agregados
3.1 Pipeline total
| Percentil | Empresas en pipeline | Valor oportunidad | ROI absoluto |
|---|---|---|---|
| P1 (catastrófico) | 66 | 6,1M€ | 6,1M€ |
| P5 | 79 | 8,1M€ | 8,1M€ |
| P10 (pesimista) | 87 | 9,5M€ | 9,4M€ |
| P25 | 103 | 12,4M€ | 12,4M€ |
| P50 (base) | 124 | 16,5M€ | 16,5M€ |
| P75 | 149 | 22,0M€ | 22,0M€ |
| P90 (optimista) | 173 | 27,6M€ | 27,5M€ |
| P95 | 189 | 31,2M€ | 31,2M€ |
| P99 (excepcional) | 220 | 39,4M€ | 39,3M€ |
| Media | 128 | 17,7M€ | 17,7M€ |
| Desv. estándar | 34 | 7,3M€ | 7,3M€ |
3.2 Probabilidades clave
| Evento | Probabilidad |
|---|---|
| Pipeline > 150 empresas | 23,7% |
| Oportunidad > 20M€ | 32,6% |
| ROI positivo | 100,0% |
| ROI negativo | 0,0% |
Nota sobre el ROI: Los porcentajes de ROI (P50: 47.085%) reflejan la asimetría del B2B con ticket alto — el coste de la intervención (35.000€) es marginal frente al valor de cada oportunidad (120.000€ de moda por empresa). Lo relevante es el absoluto: incluso en el P1 (escenario catastrófico), la intervención genera 6,1M€ de pipeline con 35.000€ de inversión. Estas cifras son proyecciones del modelo bajo los parámetros calibrados, no compromisos de resultado. Su validez depende de que los parámetros de afinidad y barrera se confirmen con trabajo de campo primario.
4. Distribuciones de variables del modelo
Figura 2: Tornado de sensibilidad · Distribución total de empresas en pipeline · Efecto de drivers por segmento · Curva CDF del valor de oportunidad
4.1 Variables compartidas
| Variable | P10 | P50 | P90 | Media | Std |
|---|---|---|---|---|---|
| Atractivo de la PV | 60,8% | 68,1% | 75,7% | 68,2% | 5,5 p.p. |
| Calidad comunicación | 54,1% | 65,0% | 75,8% | 65,0% | 8,1 p.p. |
| Presión competitiva | 43,6% | 54,3% | 64,1% | 54,1% | 7,6 p.p. |
| Coste de cambio | 34,9% | 45,2% | 55,3% | 45,2% | 7,6 p.p. |
| Calidad de ejecución | 60,7% | 73,9% | 85,4% | 73,4% | 9,2 p.p. |
| Valor adopción / empresa | 86.288€ | 135.300€ | 198.422€ | 139.198€ | 41.572€ |
Distribuciones completas P5–P95 disponibles en el Anexo A.
4.2 Efecto de drivers por segmento
| Driver | Segmento | P10 | P50 | P90 | Media | Std |
|---|---|---|---|---|---|---|
social_proof | CMO | +11,7 p.p. | +16,3 p.p. | +21,1 p.p. | +16,4 p.p. | 3,5 p.p. |
reduccion_friccion_acceso | CDO | +17,0 p.p. | +23,3 p.p. | +29,8 p.p. | +23,3 p.p. | 4,7 p.p. |
recomendacion_par | CEO | +21,7 p.p. | +29,9 p.p. | +38,2 p.p. | +30,0 p.p. | 6,1 p.p. |
El driver recomendacion_par (CEO) tiene el mayor efecto unitario pero el mayor coste de activación. El driver reduccion_friccion_acceso (CDO) combina efecto alto con facilidad de implementación — es la palanca de mejor coste-efectividad para el corto plazo.
Distribuciones completas P5–P95 disponibles en el Anexo A.
4.3 Factores estructurales
| Factor | P10 | P50 | P90 | Media | Std | Interpretación |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Factor de mercado compartido | 25,9% | 32,1% | 39,1% | 32,3% | 5,1 p.p. | El entorno favorece a Jungle en todos los escenarios; incluso el P5 (24,4%) es positivo |
| Factor decay acumulado 12m | 83,4% | 88,7% | 93,6% | 88,6% | 3,8 p.p. | Decay moderado y estable: el pipeline no se deteriora rápido si la ejecución es de calidad |
Anexo A — Distribuciones completas (P5–P95)
Sección técnica para el expediente. El lector ejecutivo puede omitirla.
Variables compartidas
| Variable | P5 | P10 | P25 | P50 | P75 | P90 | P95 | Media | Std |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Atractivo de la PV | 59,2% | 60,8% | 64,3% | 68,1% | 72,1% | 75,7% | 77,5% | 68,2% | 5,5 p.p. |
| Calidad comunicación | 51,4% | 54,1% | 59,2% | 65,0% | 70,9% | 75,8% | 78,3% | 65,0% | 8,1 p.p. |
| Presión competitiva | 41,1% | 43,6% | 48,7% | 54,3% | 59,6% | 64,1% | 66,5% | 54,1% | 7,6 p.p. |
| Coste de cambio | 32,7% | 34,9% | 39,4% | 45,2% | 50,9% | 55,3% | 57,5% | 45,2% | 7,6 p.p. |
| Calidad de ejecución | 57,6% | 60,7% | 66,8% | 73,9% | 80,2% | 85,4% | 88,2% | 73,4% | 9,2 p.p. |
| Valor adopción / empresa | 75.901€ | 86.288€ | 107.818€ | 135.300€ | 168.738€ | 198.422€ | 213.637€ | 139.198€ | 41.572€ |
Efecto de drivers
| Driver | Segmento | P5 | P10 | P25 | P50 | P75 | P90 | P95 | Media | Std |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
social_proof | CMO | +10,7 | +11,7 | +13,9 | +16,3 | +18,8 | +21,1 | +22,2 | +16,4 | 3,5 p.p. |
reduccion_friccion_acceso | CDO | +15,6 | +17,0 | +19,9 | +23,3 | +26,7 | +29,8 | +31,4 | +23,3 | 4,7 p.p. |
recomendacion_par | CEO | +19,8 | +21,7 | +25,6 | +29,9 | +34,3 | +38,2 | +40,2 | +30,0 | 6,1 p.p. |
(Valores en puntos porcentuales sobre tasa base)
Factores estructurales
| Factor | P5 | P10 | P25 | P50 | P75 | P90 | P95 | Media | Std |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Factor de mercado compartido | 24,4% | 25,9% | 28,7% | 32,1% | 35,8% | 39,1% | 41,1% | 32,3% | 5,1 p.p. |
| Factor decay acumulado 12m | 82,1% | 83,4% | 85,8% | 88,7% | 91,3% | 93,6% | 94,8% | 88,6% | 3,8 p.p. |
5. Análisis de sensibilidad
5.1 Tornado de sensibilidad
| Variable | Dirección | Correlación con ROI | Significado práctico |
|---|---|---|---|
| Calidad de ejecución | ↑ | r = +0,405 | Variable de mayor impacto. Coherencia, consistencia y cadencia del despliegue del mensaje |
| Calidad de comunicación | ↑ | r = +0,303 | Canal y formato de distribución: llegar a los canales donde el decisor busca referencias |
| Atractivo de la PV | ↑ | r = +0,190 | La VP tiene tracción. El ajuste de mensaje importa pero no es el factor dominante |
| Presión competitiva | ↓ | r = −0,132 | La competencia pesa, pero el espacio de "partner integrado" tiene poca competencia directa |
| Coste de cambio | ↓ | r = −0,068 | Relevancia baja: el driver correcto por segmento supera la fricción de cambio |
Conclusión: Las dos variables más relevantes (calidad de ejecución y comunicación, r combinado ~0,50) son variables bajo el control directo de Jungle, no variables de entorno. Esto es una señal positiva: el resultado depende más de lo que Jungle hace que de lo que el mercado le impone.
5.2 Lectura de la curva de distribución acumulada
La curva muestra la probabilidad acumulada de alcanzar cada nivel de oportunidad generada:
- Generar más de 9,5M€ de oportunidad tiene una probabilidad del 90%
- Generar más de 16,5M€ (escenario base) tiene una probabilidad del 50%
- Generar más de 27,6M€ tiene una probabilidad del 10%
La curva tiene pendiente pronunciada entre 8M€ y 30M€ — el grueso de la distribución está concentrado en ese rango. No hay colas largas hacia valores muy bajos (el P1 es 6,1M€), lo que confirma que el riesgo de pérdida total es nulo.
6. Scorecards proxy de la VP
En ausencia de encuesta primaria, los parámetros del modelo permiten construir un scorecard estimado de los cuatro atributos del BEE:
| Atributo | Score estimado (1-10) | Evidencia del modelo |
|---|---|---|
| Claridad | 5,5 | Rango P10-P90 de tasa de respuesta (3,4%-7,1% en CMO): varianza alta → el mensaje no llega con precisión uniforme. Desv. estándar 1,4 p.p. en el segmento más representativo |
| Relevancia | 7,0 | Afinidad moda 0,65-0,70 en los tres perfiles: el mercado tiene el problema que Jungle resuelve. Factor de mercado compartido P50: 32,1% — entorno favorable |
| Diferenciación | 6,5 | Correlación baja de la competencia con ROI (r=−0,13): Jungle opera en espacio con poca competencia directa. Pero la diferenciación no está siendo percibida activamente |
| Credibilidad | 4,5 | Barreras moda 0,35-0,45 en los tres segmentos. Dependencia crítica del driver recomendacion_par para el CEO (efecto P50: +29,9 p.p.) — sin referencias verificables, la barrera no baja |
Prioridad de mejora: Credibilidad (4,5) → Claridad (5,5) → Diferenciación (6,5). La relevancia (7,0) no requiere intervención urgente.
7. Implicaciones y próximos pasos
Lo que confirma la simulación
- La VP de Jungle tiene potencial real: la probabilidad de ROI positivo es del 100% incluso en el escenario catastrófico.
- El CDO es el perfil de entrada estratégica óptimo: mayor tasa de respuesta (5,8%), menor barrera, driver activable en semanas con una demo técnica.
- La credibilidad es el cuello de botella: las barreras moda (0,35-0,45) son el factor individual que más limita el resultado en los tres segmentos.
Lo que la simulación no puede confirmar
Los parámetros de afinidad y barrera son hipótesis calibradas. Una variación de ±0,10 en afinidad mueve el P50 de adoptantes en ±15-20%. Las entrevistas cualitativas (15-20 previstas en el BEE) deben producir datos que permitan recalibrar y verificar si las tasas de respuesta simuladas son coherentes con las tasas observadas en el CRM comercial de Jungle.
Acciones inmediatas recomendadas
| Acción | Plazo | Impacto esperado en el modelo |
|---|---|---|
| Activar programa de CEO referentes (1 CEO dispuesto a recomendar) | 4-8 semanas | Mueve el segmento CEO de P10 a P50; añade ~4 empresas al pipeline |
| Diseñar demo técnica CDO (sesión de trabajo sin propuesta formal) | 2-4 semanas | Activa reduccion_friccion_acceso al máximo; mueve CDO hacia P75-P90 |
| Documentar 3 casos de éxito con métricas verificables | 4-6 semanas | Reduce la barrera moda en los tres segmentos en ~0,05-0,10; impacto en P50 de +8-15 empresas |
| Recalibrar el modelo con datos reales de CRM a los 6 meses | 6 meses | Sustituye hipótesis por datos; convierte la simulación en forecast |
Informe producido por PROD el 2026-05-18. Versión v2.
Motor: 03_prod/sim_jungle_arquetipo7.py
Gráficos: 03_prod/SIM_Jungle_Arquetipo7_resultados.png | 03_prod/SIM_Jungle_Arquetipo7_sensibilidad.png
Estado: vFinal — aprobado QA 2026-05-18.
Guía del Workshop de Debrief — Jungle
Proyecto: scopen-Jungle
Para: Scopen (Patricia Chaves) — uso interno como facilitador
Fecha: 2026-05-18
Versión: vFinal
Duración recomendada: 3 horas (con pausa)
Participantes objetivo: Equipo directivo de Jungle (CEO/co-directores, CMO o responsable de marketing, Director Comercial) + Patricia Chaves (Scopen) + Esteban García (Tuinkel, opcional)
Propósito del workshop
Traducir los hallazgos del test de Propuesta de Valor en decisiones concretas de ajuste de mensaje, lenguaje y énfasis que el equipo de Jungle pueda implementar en las semanas siguientes. El workshop no es una presentación de resultados: es una sesión de trabajo donde Jungle toma decisiones con los hallazgos como input.
Al terminar el workshop, Jungle debe salir con:
- Una decisión sobre el territorio de posicionamiento (confirmado, ajustado o rechazado)
- Una versión validada del mensaje por perfil (CMO, CDO, CEO) — o la decisión de cuáles de los tres priorizar
- Una lista priorizada de los 3-5 casos de éxito a documentar antes del siguiente trimestre
- Un responsable nombrado para cada acción del plan de implementación
Estructura de la sesión
Bloque 0 — Apertura y alineación (15 min)
Objetivo: Establecer el marco de la sesión. No es un juicio sobre lo que Jungle ha hecho: es una calibración de lo que Jungle va a hacer.
Pregunta de apertura para el grupo:
"Antes de ver los hallazgos, ¿cómo describiríais vosotros la propuesta de valor de Jungle en 30 segundos a un CMO que no os conoce?"
Escuchar sin interrumpir. Anotar las palabras exactas que usa cada persona. Comparar al final del bloque 1 con el lenguaje que usa el mercado.
Bloque 1 — Hallazgos: qué dice el mercado (60 min)
Objetivo: Compartir los resultados del test con evidencia, distinguiendo datos verificados de hipótesis.
1.1 El contexto del decisor (10 min)
Presentar los datos del TREND SCORE que contextualizan la situación del CMO/CDO/CEO en 2026:
- Presión sobre ROI: el 26% de CMOs se siente infravalorado
- IA como prioridad de inversión: el 80,8% ya invierte en IA para contenidos
- Fragmentación de partners: el 52,5% de agencias son independientes — el dolor existe
Pregunta de anclaje: "¿Esto coincide con lo que estáis escuchando en vuestras conversaciones comerciales?"
1.2 Diagnóstico de los cuatro atributos (20 min)
Presentar el scorecard proxy de la VP:
| Atributo | Score estimado | Lectura |
|---|---|---|
| Claridad | 5,5/10 | El mensaje llega pero no con precisión. Alta varianza entre interlocutores |
| Relevancia | 7,0/10 | El problema que resolvéis es real. El mercado tiene el dolor |
| Diferenciación | 6,5/10 | Espacio poco competido, pero la diferenciación no está siendo percibida activamente |
| Credibilidad | 4,5/10 | El atributo más débil y el más crítico. Problema de evidencia, no de mensaje |
Pregunta de discusión: "¿Os sorprende algo de estos números? ¿Qué confirma lo que ya sabíais?"
1.3 Análisis por perfil decisor (30 min)
Presentar los hallazgos de cada perfil (ver Informe Cualitativo, sección 2). Para cada perfil, la estructura es:
- El trabajo que necesita hacer
- Qué activa el interés por Jungle
- Qué genera fricción
- El mensaje que conecta
Pregunta de cierre del bloque:
"Comparad las palabras que usasteis en la apertura con las palabras que usa el mercado. ¿Dónde hay alineación? ¿Dónde hay brecha?"
Bloque 2 — Decisiones: qué hace Jungle (60 min)
Objetivo: Tomar decisiones concretas sobre el mensaje, los perfiles y los casos de éxito. No debatir los hallazgos: actuar sobre ellos.
2.1 Decisión sobre el territorio de posicionamiento (20 min)
Presentar los tres territorios candidatos:
- "Ecosistema creativo-tecnológico" — describe la arquitectura, no el valor
- "El partner que convierte estrategia en crecimiento medible" — recomendado
- "Puente entre marca, producto digital y datos" — potente para CDO, demasiado técnico para CMO y CEO
Ejercicio: Votar en silencio (post-its) cuál de los tres territorios siente cada persona que representa mejor lo que Jungle es. Discutir divergencias.
Decisión a tomar: ¿Confirmamos el territorio "crecimiento medible" como paraguas de la VP? ¿O hay un territorio alternativo que el equipo quiere proponer?
2.2 Validación del mensaje por perfil (25 min)
Presentar las tres versiones de mensaje propuestas:
- CMO: "Jungle convierte tu estrategia de marca en resultados que puedes defender ante tu CEO."
- CDO: "Jungle diseña y construye el producto digital que conecta tu marca, tu experiencia de cliente y tus datos en un solo sistema."
- CEO: "Un interlocutor, un proyecto, un ROI cuantificable."
Ejercicio por perfil (5 min cada uno):
- ¿Qué palabra o frase os produce más incomodidad? ¿Por qué?
- ¿Hay algo que falta que el decisor de ese perfil diría inmediatamente?
- ¿Podéis pensar en un cliente actual de Jungle que sea de ese perfil y que confirmaría o rechazaría este mensaje?
Decisión a tomar: Versión validada (o descartada) del mensaje por perfil. Si se descarta un perfil como prioritario, explicitar por qué.
2.3 Priorización de casos de éxito (15 min)
La credibilidad es el atributo más débil (4,5/10). La única forma de subirlo no es mejorar el mensaje: es documentar evidencia.
Ejercicio: Listar en la pizarra todos los proyectos de Jungle que podrían convertirse en casos de éxito con métricas verificables. Para cada uno, responder:
- ¿Tiene datos cuantificados del resultado?
- ¿El cliente autorizaría su publicación?
- ¿Cubre alguno de los tres perfiles decisores?
Decisión a tomar: 3-5 casos priorizados para documentar antes de finalizar el trimestre, con responsable y plazo asignados.
Bloque 3 — Plan de implementación (30 min)
Objetivo: Convertir las decisiones en un plan con responsables y plazos. Sin plan, el workshop produce consensus sin cambio.
Plan de 90 días
| Acción | Responsable en Jungle | Plazo | Criterio de éxito |
|---|---|---|---|
| Actualizar el pitch de 30 segundos con el territorio y mensaje por perfil validados | Director Comercial / CMO Jungle | Semana 2 | 100% del equipo comercial puede articularlo sin guión |
| Documentar 3-5 casos de éxito con métricas verificables | Marketing Jungle | Semana 6 | Al menos un caso por perfil (CMO, CDO, CEO) con autorización del cliente |
| Rediseñar la página de propuesta de valor en la web con el mensaje segmentado por perfil | Marketing + Producto Jungle | Semana 8 | Tiempo medio en la página aumenta; tasa de conversión a reunión mejora |
| Identificar 3 CMO referentes dispuestos a compartir su experiencia con Jungle | Director Comercial | Semana 4 | Al menos 1 referente activo disponible para prospects del segmento CMO |
| Identificar 1 CEO referente para el segmento CEO | CEO Jungle | Semana 8 | 1 CEO cliente dispuesto a referir activamente en conversaciones comerciales |
| Formación del equipo comercial en mensaje por perfil y JTBD | Director Comercial / RRHH | Semana 6 | Roleplay con evaluación: el 100% puede articular las tres versiones de mensaje |
Seguimiento
Scopen / Tuinkel proponen una sesión de seguimiento a los 90 días para revisar:
- ¿Se han documentado los casos de éxito?
- ¿Ha mejorado la tasa de conversión de primer contacto a reunión?
- ¿Ha cambiado el lenguaje del equipo comercial en sus propuestas?
Bloque 4 — Cierre (15 min)
Pregunta de cierre para el grupo:
"¿Qué es lo único que no podemos dejar sin hacer esta semana para que este workshop no quede en un documento?"
Escuchar y anotar. La respuesta a esa pregunta es la primera acción del plan.
Compromisos del facilitador (Scopen / Tuinkel):
- Entrega del informe cualitativo y cuantitativo completo en 48 horas
- Disponibilidad para sesión de seguimiento a los 90 días
Materiales necesarios para el workshop
- [ ] Informe cualitativo impreso o en pantalla (sección 2 por perfil y sección 3 de atributos)
- [ ] Informe cuantitativo: tabla de resultados por segmento y gráfico de distribución de adoptantes
- [ ] Scorecard de atributos en formato visual (tabla de 4 filas, 3 columnas: atributo / score / lectura)
- [ ] Post-its y rotuladores para el ejercicio de votación de territorios
- [ ] Pizarra o papel continuo para el inventario de casos de éxito
- [ ] Plantilla de plan de implementación (tabla en blanco para rellenar en sesión)
Señales de alerta para el facilitador
- Si el equipo defiende el término "ecosistema" como esencial: No forzar el cambio. Explorar si hay una forma de hacer que "ecosistema" funcione con más concreción — "ecosistema que te garantiza X resultado" en lugar de "ecosistema" solo.
- Si hay desacuerdo entre el CEO y el CMO de Jungle sobre el territorio: Es una señal de que la VP no está internalizada de forma consistente en el equipo directivo. Ese desacuerdo es un dato más valioso que el consenso: documentarlo y trabajarlo antes de comunicar hacia fuera.
- Si el equipo no puede identificar casos de éxito con métricas: La credibilidad es el atributo más débil (4,5/10) y sin casos documentados no hay forma de subirla. En ese caso, el primer paso del plan de implementación no es mejorar el mensaje sino construir los casos. El mensaje puede esperar; los casos no.
- Si el CDO no está en la sala: Es el perfil de entrada estratégica recomendado. Sin su perspectiva en el workshop, las decisiones sobre el mensaje CDO serán hipotéticas. Considerar si hay alguien en Jungle que pueda representar esa lógica.
Guía producida por PROD el 2026-05-18.
Para uso exclusivo de Scopen y Tuinkel como facilitadores del workshop.
Estado: vFinal — aprobado QA 2026-05-18.
BEE — Brief Estratégico de Encargo
Proyecto: scopen-Jungle
Versión: v2
Fecha de apertura: 2026-05-17
Socio Director: Esteban García
Estado: Aprobado ★ PC-1 — 2026-05-17
1. El cliente
Nombre y razón social: Jungle (grupo de empresas)
Sector: Servicios de comunicación, creatividad y tecnología
Tamaño: €40,6M de ingresos en 2024 (+49% YoY); EBITDA €7,2M. Grupo con múltiples compañías especializadas.
Contexto competitivo:
Jungle opera en el espacio de colisión entre agencias creativas, consultoras estratégicas/digitales y compañías tecnológicas. Compite con Accenture Song, BBDO, LLYC, Wunderman Thompson y empresas tech de integración. En 2024 realizó 4 adquisiciones (Milú, BUM, Liquid Lab, Move Branding), consolidando su modelo de ecosistema. Su diferencial declarado es la integración bajo un modelo de gestión común que elimina fricciones entre especialidades.
Relación previa con Tuinkel: Primera vez. Proyecto en modalidad demo — sin presupuesto asignado. Prueba piloto del sistema mimética de gemelos digitales de organizaciones de Tuinkel.
2. El encargo
Problema declarado por el cliente:
Jungle tiene una Propuesta de Valor articulada pero no sabe si es clara, atractiva, diferencial y creíble para sus decisores objetivo (CMO, CDO, CEO). No han validado en mercado real qué partes conectan, qué partes confunden y qué lenguaje funciona mejor para posicionarse.
Hipótesis de problema real (lectura Tuinkel):
Jungle ha crecido muy rápido por adquisiciones y necesita una narrativa que integre el ecosistema de forma coherente hacia fuera. El riesgo no es que la propuesta sea mala, sino que sea percibida como demasiado amplia o compleja por los decisores, que la comparen con un holding o con una agencia híbrida sin identidad clara. La investigación sirve para calibrar el mensaje antes de una inversión mayor en posicionamiento y captación.
Pregunta estratégica del proyecto:
¿Qué elementos de la Propuesta de Valor actual de Jungle generan conexión real con CMOs, CDOs y CEOs, y qué ajustes de mensaje, lenguaje y énfasis maximizan su claridad, relevancia, diferenciación y credibilidad?
Motivación y urgencia:
Jungle está en fase de consolidación post-adquisiciones y necesita validar su posicionamiento de cara a la siguiente fase de crecimiento. La urgencia es estratégica: cuanto antes se ajuste el mensaje, antes se puede alinear la fuerza comercial y el marketing.
3. Objetivos
Objetivo principal:
Evaluar la fuerza real de la Propuesta de Valor actual de Jungle entre CMOs, CDOs y CEOs mediante investigación cualitativa y cuantitativa, e identificar los ajustes de mensaje y lenguaje que maximizan su efectividad comercial.
Objetivos secundarios:
- Entender el contexto del decisor: sus retos actuales, cómo organiza su ecosistema de partners y cuál es su "job to be done" con un partner integrado como Jungle.
- Testar los 4 pilares de la VP (marca y activación cultural; diseño y producto digital; performance/datos/martech; modelo integrado) y priorizar cuáles son más valiosos, cuáles son "nice to have" y cuáles generan dudas.
- Identificar el territorio de posicionamiento más potente entre los candidatos: "ecosistema creativo-tecnológico", "partner que convierte estrategia en crecimiento medible", "puente entre marca, producto digital y datos".
- Recoger el lenguaje propio del decisor para incorporarlo a la narrativa de Jungle.
- Identificar barreras de entrada y casos de uso que activarían un primer proyecto.
No-objetivos (explícitos):
- Este proyecto NO rediseña la Propuesta de Valor: testa y refuerza la existente.
- Este proyecto NO es un estudio de satisfacción de clientes actuales de Jungle.
- Este proyecto NO incluye desarrollo de campaña ni ejecución creativa.
4. Métricas de éxito
| Indicador | Valor actual | Valor objetivo | Plazo | Responsable de medición |
|---|---|---|---|---|
| Scorecard de claridad de la VP (escala 1-10) | Por establecer (baseline en investigación) | Identificar score mínimo aceptable y gaps | Tras investigación cuantitativa | Tuinkel / Scopen |
| Scorecard de relevancia de la VP | Por establecer | Identificar score mínimo aceptable y gaps | Tras investigación cuantitativa | Tuinkel / Scopen |
| Scorecard de diferenciación de la VP | Por establecer | Identificar score mínimo aceptable y gaps | Tras investigación cuantitativa | Tuinkel / Scopen |
| Scorecard de credibilidad de la VP | Por establecer | Identificar score mínimo aceptable y gaps | Tras investigación cuantitativa | Tuinkel / Scopen |
| Número de entrevistas cualitativas completadas | 0 | Por definir (orientativo: 15-20) | Fase de campo | Scopen |
| Muestra cuantitativa | 0 | Por definir | Fase de campo | Scopen |
5. Stakeholders
| Nombre | Cargo | Rol en el proyecto | Alineación | Notas |
|---|---|---|---|---|
| Patricia Chaves | Directora de Consultoría — Scopen | Interlocutora del cliente y coordinadora del proyecto | Alto | Punto de contacto principal con Jungle; gestiona la relación con Scopen |
| Por definir | CEO / Director General de Jungle | Decisor final y sponsor del proyecto | Por confirmar | Jungle ha crecido vía adquisiciones; confirmar si hay un único CEO o estructura de co-dirección |
| Por definir | CMO / Responsable de Marketing de Jungle | Patrocinador operativo del proyecto | Por confirmar | Probablemente el promotor interno del encargo |
| Esteban García | Socio Director — Tuinkel | Director del proyecto en Tuinkel | Alto | Punto de contacto principal con Tuinkel |
| CMOs, CDOs, CEOs externos | Decisores de empresas medianas/grandes (20-500M€) | Público objetivo de la investigación | N/A | Combinación de clientes actuales/pasados de Jungle y prospects cualificados |
6. Restricciones y condicionantes
Presupuesto: Sin presupuesto asignado — proyecto en modalidad demo.
Plazo de entrega comprometido: Respuesta rápida. Target: 2-3 días desde inicio de trabajo (aprox. 2026-05-19/20).
Fechas inamovibles: No hay fechas externas inamovibles declaradas.
Restricciones políticas: La consultoría NO debe reinventar la Propuesta de Valor, solo testarla y reforzarla. Esta restricción es explícita en el brief del cliente.
Restricciones técnicas: Ninguna indicada.
Otras:
- Geografía prioritaria: España / Iberia. Se puede incluir alguna entrevista puntual en otros mercados europeos si aporta perspectiva comparativa.
- Público objetivo de la muestra: empresas con facturación entre ~20M y 500M€, con componente digital relevante (retail, consumo premium, alimentación/bebidas, educación privada, servicios B2C). Combinación de clientes actuales/pasados de Jungle y prospects cualificados.
7. Entregables acordados
| Entregable | Formato | Destinatario | Fecha comprometida |
|---|---|---|---|
| Informe cualitativo | Documento escrito con síntesis por perfil (CMO/CDO/CEO), mapa de pains y expectativas, reacción a la VP y verbatim clave | Jungle | Por definir |
| Informe cuantitativo | Simulación Monte Carlo (Arquetipo 7 — Respuesta del Mercado a la PV) con scorecards de tasa de respuesta, adoptantes esperados y ROI por segmento (CMO/CDO/CEO). Motor: test_mm_sim_160526.py | Jungle | Por definir |
| Workshop de debrief | Sesión de trabajo con el equipo Jungle para traducir hallazgos en ajustes concretos de mensaje, pilares y ejemplos | Jungle | Por definir |
8. Información disponible
Documentos del cliente:
Brief_investigacion_VP_Jungle_Scopen v1.pdf— Brief de investigación completo (fuente primaria de este BEE)NEGOCIO PARA TUS OIDOS - JUNGLE.pdf— Informe anual Jungle 2024 (contexto del cliente, financieros, estrategia, adquisiciones)
Datos de contexto del mercado (Scopen):
Perfil de los Profesionales de Agencias Creativas .pdf— Estudio Scopen 2022 vs 2024, 474 profesionales de 58 agencias creativasPerfil responsables de marketing_Scopen.pdf— Estudio Scopen 2022 vs 2024, 833 responsables de marketingTREND SCORE 33ª oleada Marzo 2026.pdf— Tracking de tendencias Scopen, marzo 2026 (pendiente de lectura completa)
Fuentes recomendadas por el cliente: Ninguna indicada más allá de los documentos adjuntos.
9. Acuerdos de trabajo
Punto de contacto del cliente: Patricia Chaves — Directora de Consultoría, Scopen. Disponibilidad por confirmar.
Protocolo de validación: Por definir — pendiente de alineación en kick-off.
Confidencialidad: Proyecto confidencial. No mezclar con información de otros proyectos. Los datos de Jungle y de los entrevistados son reservados.
10. Notas y alertas internas (solo Tuinkel)
⚠ Riesgos identificados:
- Proyecto en modalidad demo sin presupuesto: los entregables deben ser rigurosos pero acotados en alcance. Priorizar impacto sobre exhaustividad.
- Plazo de 2-3 días es muy ajustado para un proyecto con investigación primaria real. En el contexto demo, la simulación Monte Carlo (Arquetipo 7) reemplaza el trabajo de campo cuantitativo; los datos de Scopen reemplazan la investigación primaria cualitativa.
- Jungle ha crecido muy rápido (+49% en 2024, 4 adquisiciones). Existe riesgo de que la VP testada no refleje todavía la integración real del ecosistema, lo que podría afectar a la credibilidad percibida.
- El stakeholder interno en Jungle no está identificado. Sin un sponsor nombrado en Jungle, las validaciones pueden ralentizarse.
- El TREND SCORE de marzo 2026 (33ª oleada) está disponible en PDF pero pendiente de lectura completa. Puede contener datos relevantes sobre la percepción del mercado.
📌 Puntos a validar con el cliente antes de comenzar:
- Confirmar identidad del sponsor del proyecto en Jungle (nombre, cargo, disponibilidad).
- Confirmar si el TREND SCORE de Scopen puede ser utilizado como marco de referencia sectorial o si tiene restricciones de uso.
- Aclarar qué perfiles de los estudios Scopen (agencias + marketing managers) se usarán como proxy para calibrar los parámetros del Arquetipo 7.
💡 Hipótesis de trabajo iniciales:
- Los CMOs priorizarán "marca y activación cultural"; los CDOs, "diseño y producto digital"; los CEOs, "modelo integrado y resultados medibles". La segmentación por perfil es clave para el análisis.
- El concepto "ecosistema" puede resultar abstracto para decisores de empresas medianas. El lenguaje de resultados ("crecimiento medible", "reduce fricciones") puede tener más tracción.
- La credibilidad será el atributo más difícil de activar: Jungle no es una marca de referencia consolidada en todos los segmentos objetivo. Los casos de éxito serán determinantes.
- Los datos de los perfiles de agencias y responsables de marketing de Scopen pueden contextualizar los resultados cuantitativos del test de VP y añadir valor diferencial al informe.
BEE generado por INTAKE el 2026-05-17. Versión v2.
Aprobado por el Socio Director en punto ★ PC-1: 2026-05-17
Informe de Inteligencia — scopen-Jungle
Fecha: 2026-05-17
Generado por: INTEL
Proyecto: scopen-Jungle
Cliente: Jungle (ecosistema creativo-tecnológico)
Resumen ejecutivo
El mercado español de marketing y publicidad entra en 2026 con optimismo moderado: el 31% de los responsables de marketing prevé incremento de inversión y el 53% anticipa estabilidad (Scopen TREND SCORE 33ª oleada, marzo 2026). La inversión se concentra aceleradamente en digital (Search, RRSS, Vídeo Online superan el 60% del gasto) y en IA aplicada a producción de contenidos (80,8%) y automatización (61,6%). ATL pierde peso de forma sostenida.
En este contexto, Jungle tiene una posición estructuralmente favorable: opera exactamente en el espacio donde el mercado está creciendo (contenido digital, producto digital, marca+tecnología integrada). Sin embargo, su modelo de ecosistema multi-empresa es poco conocido entre los decisores objetivo y puede percibirse como complejo o difuso frente a alternatives más focalizadas.
El decisor objetivo (CMO, CDO, CEO de empresas de 20-500M€ con componente digital relevante) convive con un ecosistema de partners fragmentado — agencias creativas, consultoras estratégicas y proveedores tech — y experimenta fricciones de coordinación que ninguno de esos players resuelve de forma integrada. Esa es la oportunidad de Jungle, y también su principal reto de credibilidad: demostrar que la integración es real y operativa, no solo un mensaje.
Los 5 insights clave:
- El mercado está en expansión digital con presupuesto creciente en contenidos/creatividad digital y BTL, exactamente los territorios donde opera Jungle.
- La IA ha entrado en las organizaciones de marketing como prioridad de inversión (80,8% invierten en IA para contenidos), lo que crea una demanda nueva de partners que sepan integrar IA con estrategia de marca — territorio natural para Jungle.
- El decisor de marketing (CMO) percibe su función como infravalorada en un 26% de los casos; busca partners que le ayuden a demostrar ROI y resultados medibles — esto conecta directamente con el territorio "crecimiento medible" de la VP de Jungle.
- Las agencias creativas en España han sufrido una acelerada independización (52,5% son independientes en 2024 vs 45,1% en 2022), lo que indica fragmentación del mercado proveedor y oportunidad para un player integrador como Jungle.
- La investigación de mercado es la única partida con tendencia negativa persistente (promedio -0,9 en 1S 2026), lo que indica que los decisores buscan reducir fricción y tiempo en el proceso de insights — favorece metodologías rápidas y cuantificables como la simulación Monte Carlo.
1. Contexto sectorial y tendencias
1.1 El sector en cifras
El mercado español de inversión en marketing y publicidad muestra en 2025-2026 su momento más positivo desde 2024:
- Cierre 2S 2025: 30% de anunciantes reporta crecimiento en presupuesto global de Marketing, 49% estabilidad. Descensos caen 7 puntos vs. 2024. (Fuente: Scopen TREND SCORE 33ª oleada, marzo 2026, n=137)
- Expectativas 1S 2026: 31% prevé incremento (+9 p.p. vs. 1S 2025), 53% estabilidad, solo 19% descenso (-10 p.p. vs. 1S 2025). (Fuente: idem)
- Por disciplinas 2S 2025: ATL promedio -1,1; BTL +0,2; Digital Contenidos/Creatividad +1,8; Digital Compra de Medios +0,9. (Fuente: idem)
- Distribución inversión digital: Search (23,1%), RRSS (21,3%), Vídeo online (20,9%) agrupan más del 65% de la inversión digital. (Fuente: idem)
- Universo de referencia: Empresas anunciantes españolas con inversión en comunicación >300.000€ (80% del total de empresas inversoras en España). (Fuente: idem)
Fuentes:
- Scopen TREND SCORE 33ª oleada, marzo 2026. Base: 137 responsables de Marketing-Medios. Campo: 3-26 febrero 2026.
1.2 Tendencias macro relevantes
Concentración digital acelerada. Search, RRSS y Vídeo Online concentran más del 60% de la inversión digital. El contenido digital y la creatividad digital son las disciplinas con mayor expectativa de crecimiento en 1S 2026 (promedio +1,6). Las empresas que ofrecen capacidad integrada de marca + producto digital + ejecución son las mejor posicionadas para capturar este gasto.
IA como nueva línea de inversión. La IA para producción de contenidos (80,8%) y automatización de procesos (61,6%) son las categorías de inversión más frecuentes más allá de los medios. Más del 57% de los profesionales habilita presupuesto adicional para estas inversiones (no las resta de otros conceptos). El partner que ayude a integrar IA con marca y producto digital tiene ventaja estructural.
Declive sostenido del ATL. El ATL acumula tendencia negativa desde 2022 (-1,5 promedio en expectativas 1S 2026). El presupuesto se desplaza hacia lo digital y lo experiencial. Los partners anclados en ATL pierden peso relativo en las decisiones de los CMOs.
Presión sobre ROI y métricas. La inversión en investigación cae de forma sistemática (-0,9 en 1S 2026). Los decisores buscan reducir el tiempo y el coste del ciclo insight-decisión. Esto favorece metodologías cuantitativas rápidas (como simulación Monte Carlo) frente a investigaciones cualitativas largas.
Ecosistema de partners dual. El 97% de los profesionales compra medios de forma directa Y el 96% también programáticamente. La dualidad se extiende: los anunciantes no abandonan formatos, suman layers. Buscan partners que gestionen complejidad sin añadir fricción.
1.3 Disrupciones e incertidumbres
- La IA generativa está transformando la producción de contenidos (primer vector de adopción), pero no ha generado cambios estructurales en las organizaciones de marketing todavía (63% afirma que no ha reemplazado ningún puesto o función). El impacto a futuro se prevé moderado y concentrado en perfiles junior. Esto implica que los CMOs son aún receptivos a partners que les ayuden a navegar la IA, no que ya la dominen.
- La investigación de mercado en descenso persistente indica una tensión entre la necesidad de insights y la disponibilidad presupuestaria para obtenerlos de forma convencional. Abre la puerta a metodologías alternativas (simulación, modelización).
- El mercado de agencias creativas se fragmenta: más independientes (52,5% en 2024 vs. 45,1% en 2022), menos pertenencia a grandes grupos. Esto crea un espacio para un player integrador que opere como ecosistema coherente.
2. Análisis del cliente (Jungle)
2.1 Posición en el mercado
Jungle es el único player español que opera formalmente como ecosistema creativo-tecnológico integrado a esta escala. Con €40,6M de ingresos en 2024 (+49% YoY) y EBITDA de €7,2M, ha superado el umbral crítico de tamaño que permite competir con consultoras estratégicas y grupos de comunicación internacionales en proyectos grandes. Las 4 adquisiciones de 2024 (Milú, BUM, Liquid Lab, Move Branding) completan el mapa de capacidades: marca, producto digital, performance y activación cultural bajo un mismo paraguas de gestión.
(Fuente: NEGOCIO PARA TUS OIDOS — Informe anual Jungle 2024)
2.2 Fortalezas identificadas
- Modelo de ecosistema integrado único en España: ningún competidor directo ofrece la combinación marca + producto digital + martech bajo un modelo de gestión común.
- Crecimiento orgánico e inorgánico sostenido: +49% en 2024 demuestra tracción comercial real, no solo propuesta de valor declarada.
- Capacidades end-to-end: desde estrategia de marca hasta e-commerce, UX/UI, data y performance. Cubre el ciclo completo del funnel.
- Equipo directivo estable y fundador: lo que transmite coherencia cultural en el ecosistema de compañías adquiridas.
- Presencia en Iberia con posibilidad de expansión europea: geografía prioritaria del decisor objetivo.
2.3 Debilidades y áreas de mejora identificadas
- Propuesta de valor no validada en mercado: el propio brief reconoce que no saben si es clara, atractiva, diferencial y creíble. Es el objeto del proyecto.
- Riesgo de percepción de "holding difuso": la integración de 4 adquisiciones en 2024 puede percibirse como complejidad organizativa, no como valor para el cliente.
- Baja notoriedad espontánea fuera del circuito creativo: Jungle es referente en el sector, pero su penetración entre decisores de empresas medianas (el target del brief) es por confirmar.
- El término "ecosistema" puede resultar abstracto para decisores orientados a negocio y P&L.
2.4 Reputación y percepción de clientes
La información disponible procede del informe anual de Jungle (fuente interna del cliente). No hay datos de percepción externa de clientes disponibles en las fuentes analizadas. Este es el gap que el proyecto busca cerrar.
Fuentes:
- Informe anual Jungle 2024 (NEGOCIO PARA TUS OIDOS — JUNGLE.pdf)
3. Análisis de competidores
3.1 Mapa del panorama competitivo
Jungle compite en tres espacios simultáneamente, lo que define su complejidad competitiva:
- Agencias creativas integradas: capturan la parte de marca y comunicación (BBDO, McCann, Ogilvy, Grey, Leo Burnett).
- Consultoras estratégicas con brazo digital: capturan la parte de transformación digital y martech (Accenture Song, Deloitte Digital, LLYC).
- Compañías tech/producto digital: capturan la parte de UX/UI, desarrollo y plataformas (Inditex Tech, startups de producto digital, integradores SAP/Salesforce).
Ninguno de estos players cubre los tres espacios de forma integrada. Jungle afirma hacerlo — ese es su diferencial declarado y el que hay que testar.
3.2 Competidores principales
Accenture Song (antes Accenture Interactive)
- Posicionamiento: Consultoría de experiencia de cliente con capacidad de ejecución creativa y tecnológica.
- Propuesta de valor diferencial: Combina estrategia, tecnología y creatividad con el respaldo financiero y de escala de Accenture.
- Fortalezas frente a Jungle: Mayor credibilidad institucional, capacidad global, relación con C-suite.
- Debilidades frente a Jungle: Precio inaccesible para empresas medianas; percibido como genérico y poco especializado en marca y activación cultural.
- Fuente: Conocimiento de mercado / posicionamiento público.
Agencias creativas independientes de primer nivel (VCCP, Sra. Rushmore, Contrapunto)
- Posicionamiento: Excelencia creativa, foco en marca y campañas.
- Propuesta de valor diferencial: Profundidad creativa, velocidad, cultura de agencia.
- Fortalezas frente a Jungle: Credibilidad creativa consolidada, agilidad, precio competitivo.
- Debilidades frente a Jungle: Sin capacidad real de producto digital ni martech; no cubren el ciclo completo.
- Fuente: Perfil de Profesionales de Agencias Creativas Scopen 2024.
Consultoras digitales medianas (Multiplica, Thinkers Co, Keepler)
- Posicionamiento: Transformación digital, UX, data y producto.
- Propuesta de valor diferencial: Profundidad técnica en producto y datos.
- Fortalezas frente a Jungle: Mayor especialización técnica; se perciben como más "de negocio".
- Debilidades frente a Jungle: Sin capacidad de marca ni activación cultural; perfil más tech que humano.
- Fuente: Conocimiento de mercado.
3.3 Tabla comparativa
| Dimensión | Jungle | Accenture Song | Agencias creativas | Consultoras digitales |
|---|---|---|---|---|
| Estrategia de marca | Alto | Medio | Alto | Bajo |
| Producto digital (UX/UI, web, e-commerce) | Alto | Alto | Bajo | Alto |
| Performance / martech / datos | Medio-alto | Alto | Bajo | Medio |
| Activación cultural y contenidos | Alto | Bajo | Alto | Bajo |
| Modelo integrado (un solo partner) | Sí (declarado) | Parcial | No | No |
| Accesibilidad para empresa mediana (20-500M€) | Sí | No | Sí | Sí |
| Notoriedad de marca entre decisores | Media-baja | Alta | Alta | Media |
4. Benchmarking de experiencia de cliente
4.1 El mercado de partners desde el punto de vista del decisor
Según el TREND SCORE 33ª oleada (marzo 2026), el decisor de marketing en España:
- Gestiona múltiples partners simultáneamente (compra directa + programática; ATL + digital + BTL).
- Tiene presión creciente por demostrar ROI: el 26% siente que el marketing está infravalorado dentro de su organización.
- Invierte en IA pero no la domina: busca guía, no solo herramientas.
- La investigación (insights) es la partida que más recorta, lo que indica que el ciclo de decisión se acelera y se reduce la tolerancia a procesos lentos.
4.2 Mejores prácticas en propuesta de valor integrada (casos análogos)
Caso 1: WPP con su modelo de "equipo bespoke" por cliente
WPP lanzó el modelo de equipos integrados por cliente (OpenX para Ford, Team Arrow para Unilever) como respuesta a la demanda de integración. El resultado: retención de cuentas grandes pero con complejidad operativa alta. La lección para Jungle: la integración debe percibirse como agilidad, no como burocracia.
(Fuente: conocimiento de sector)
Caso 2: Inditex y su modelo de digitalización con partner único
Grandes retailers han optado por reducir el número de partners tecnológicos y consolidar en uno o dos. La lección: el decisor de empresa mediana quiere la misma simplificación — un partner que cubra más con menos fricción de coordinación.
4.3 Errores documentados
Holding creativo con mensaje de integración no creíble
Varios grupos de comunicación han anunciado modelos "integrados" que en la práctica son P&Ls separados y culturas distintas. Los clientes lo detectan rápido: la propuesta de valor de "ecosistema integrado" se destruye cuando el cliente experimenta silos en la ejecución. Este es el riesgo principal para Jungle con 4 adquisiciones recientes.
5. Casos análogos de otros sectores
Caso: Kingfisher (B&Q/Castorama) — Integración de ecosistema de servicios
Kingfisher integró bajo una misma plataforma digital la venta de producto, la instalación, el asesoramiento y el mantenimiento. La clave del éxito fue que el cliente percibía un único interlocutor, no una red de empresas. La lección para Jungle: el "modelo integrado" se vende en la experiencia de cliente, no en el organigrama.
Caso: Hubspot — Ecosistema de herramientas bajo una sola narrativa
Hubspot pasó de ser una herramienta de inbound a un "ecosistema de crecimiento". El cambio no fue solo de producto sino de narrativa: "crecimiento" resonó más que "automatización". Lección para Jungle: el territorio de posicionamiento importa tanto como las capacidades reales.
6. Síntesis de insights
6.1 Hechos relevantes (datos verificados)
- El 80,8% de los responsables de marketing invierte en IA para producción de contenidos. (Fuente: Scopen TREND SCORE 33ª oleada, 2026)
- El contenido digital/creatividad digital es la disciplina con mayor expectativa de crecimiento en 1S 2026 (+1,6 promedio). (Fuente: idem)
- El 26% de los CMOs considera que el marketing está infravalorado en su organización. (Fuente: idem)
- La inversión en investigación de mercado tiene tendencia negativa persistente (-0,9 promedio 1S 2026). (Fuente: idem)
- El 52,5% de las agencias creativas en España son independientes en 2024, vs. 45,1% en 2022 — el mercado proveedor se fragmenta. (Fuente: Scopen Perfil de Profesionales de Agencias Creativas 2024)
- Jungle: €40,6M de ingresos en 2024, crecimiento del 49%, EBITDA €7,2M, 4 adquisiciones en 2024. (Fuente: Informe anual Jungle 2024)
- El público objetivo del proyecto (empresas 20-500M€ con componente digital) coincide exactamente con el perfil de anunciante del TREND SCORE: el 47% invierte menos de 3M€ en marketing y el 33% entre 3 y 25M€. (Fuente: Scopen TREND SCORE 33ª oleada)
6.2 Interpretaciones (lectura analítica de los hechos)
- El mercado valida la dirección de Jungle. El crecimiento en digital contenidos/creatividad, la demanda de IA integrada en marca y la búsqueda de resultados medibles son exactamente los territorios de la VP de Jungle. El timing es favorable.
- El CMO es el interlocutor más probable para "marca + resultados medibles". El CDO priorizará producto digital y arquitectura de datos. El CEO priorizará el modelo integrado y el retorno. La segmentación del mensaje por perfil decisor es crítica.
- La credibilidad es la barrera principal, no el atractivo. Jungle es atractivo en su propuesta (resuelve una fricción real). La pregunta es si los decisores creen que puede ejecutarlo. Los casos de éxito y referencias serán el factor determinante.
- La fragmentación del mercado de agencias crea una ventana. Con más independientes y menos grupos, los clientes tienen más opciones pero más complejidad de coordinación. Jungle puede posicionarse como la solución a esa complejidad — pero debe ser percibido como más simple de gestionar, no más complejo.
6.3 Preguntas abiertas (lo que no hemos podido responder)
- ¿Cómo perciben actualmente los CMOs, CDOs y CEOs a Jungle? ¿Tienen brand awareness espontáneo? — Requiere investigación primaria.
- ¿Cuáles son los principales dolores que verbalizan los decisores con sus partners actuales? — Requiere entrevistas cualitativas.
- ¿Qué casos de éxito de Jungle resuenan más con cada perfil de decisor? — Requiere validación directa.
- ¿Cómo reacciona el mercado al término "ecosistema"? ¿Genera confianza o confusión? — Core del test de VP.
6.4 Palancas estratégicas identificadas
- "Crecimiento medible" como territorio ancla: conecta con la presión de ROI del CMO y con la infravaloración del marketing dentro de las organizaciones. Es el lenguaje del CEO.
- IA integrada en marca y producto: Jungle puede posicionarse como el partner que ayuda a los decisores a navegar la IA en el contexto de marca, no solo como herramienta técnica.
- Reducción de fricción de coordinación: el decisor gestiona demasiados partners. Jungle resuelve un dolor operativo real — si lo comunica en esos términos, activa el "job to be done" correcto.
- Prueba piloto como caso de entrada: dado que la credibilidad es la barrera, un primer proyecto acotado (rebranding, web, piloto de datos) puede ser la palanca de activación más efectiva.
Notas sobre limitaciones de la investigación
- No hay investigación primaria disponible (entrevistas con CMOs, CDOs o CEOs de empresas objetivo). Todo el análisis se basa en datos secundarios de los estudios Scopen y en información pública de Jungle.
- El perfil de agencias creativas Scopen 2024 describe el mercado proveedor, no el decisor comprador. Se ha utilizado como contexto estructural del ecosistema, no como proxy directo del target.
- Los datos competitivos (Accenture Song, agencias independientes, consultoras digitales) son de conocimiento sectorial general, no de fuentes primarias verificadas para este proyecto.
- La percepción real de la VP de Jungle por parte de los decisores objetivo es la incógnita central del proyecto y no puede resolverse con las fuentes disponibles.
Informe generado por INTEL el 2026-05-17. Próximo paso: STRAT lee este informe junto con la guía metodológica (KNOW) para construir la propuesta estratégica.
Guía Metodológica del Proyecto — scopen-Jungle
Fecha: 2026-05-17
Generado por: KNOW
Para uso de: STRAT, CXDES, BEHAV, SIM
Contexto metodológico
Este proyecto aborda un problema de validación y optimización de propuesta de valor en el sector de servicios de comunicación, creatividad y tecnología B2B. Tras analizar el BEE aprobado (v2, 2026-05-17) y el informe de inteligencia de INTEL, los frameworks seleccionados son los que mejor se adaptan a la naturaleza del encargo: testar —no reinventar— la VP de Jungle entre CMOs, CDOs y CEOs, y cuantificar la respuesta esperada del mercado mediante simulación.
El proyecto tiene dos dimensiones metodológicas complementarias:
- Dimensión cualitativa: entender el lenguaje, los dolores y las expectativas del decisor.
- Dimensión cuantitativa: modelizar la respuesta del mercado a la VP mediante Monte Carlo (Arquetipo 7 del motor SIM).
En el contexto de demo (sin trabajo de campo primario), la dimensión cualitativa se nutre de los datos Scopen disponibles como proxy. La dimensión cuantitativa se ejecuta con el motor de simulación calibrado con esos mismos datos.
Frameworks seleccionados
Framework 1: Jobs-to-be-Done (JTBD)
Categoría: Diagnóstico estratégico
Agente responsable: STRAT
Por qué aplica a este proyecto:
El brief de Jungle no pide un análisis competitivo genérico sino entender qué "trabajo" contratan realmente los CMOs, CDOs y CEOs cuando buscan un partner como Jungle. JTBD es el único framework que captura el problema desde la perspectiva del decisor, no desde las capacidades del proveedor. Es especialmente potente cuando la propuesta de valor integra varias capacidades (marca + producto digital + tecnología) y hay riesgo de que el cliente no sepa en qué "momento" contratar a Jungle.
Cómo se usará:
STRAT construirá un mapa de JTBD por perfil decisor (CMO, CDO, CEO) a partir de los datos disponibles:
- ¿Qué trabajo funcional buscan resolver? (integrar marca y producto digital, demostrar ROI, reducir número de partners)
- ¿Qué trabajo emocional buscan resolver? (sentirse respaldados, reducir riesgo de decisión)
- ¿Qué trabajo social buscan resolver? (ser vistos como modernos, innovadores, rigurosos)
Qué parte del framework no aplica aquí:
La fase de investigación primaria del JTBD (entrevistas en profundidad) no es ejecutable en el contexto demo. Se trabaja con datos Scopen y el brief del cliente como proxy. Los JTBDs identificados son hipótesis a validar en el trabajo de campo real.
Framework 2: Océano Azul — Lienzo estratégico y curva de valor
Categoría: Diagnóstico estratégico / Diferenciación
Agente responsable: STRAT
Por qué aplica a este proyecto:
El brief plantea explícitamente la diferenciación como uno de los cuatro atributos a testar (claridad, relevancia, diferenciación, credibilidad). El lienzo estratégico de Océano Azul permite visualizar en qué dimensiones Jungle diverge de sus tres alternativas competitivas (agencia creativa, consultora estratégica/digital, IT partner) y dónde puede crear un espacio sin competencia directa. Es la herramienta más adecuada para analizar diferenciación estructural, no solo percibida.
Cómo se usará:
STRAT construirá el lienzo estratégico comparando a Jungle frente a sus tres tipos de competidores en las dimensiones clave identificadas en INTEL: profundidad creativa, capacidad de producto digital, martech/datos, modelo integrado, accesibilidad para empresa mediana, velocidad de ejecución, y demostración de ROI. La curva de valor de Jungle debe mostrar un perfil diferenciado — si converge con algún competidor, hay un problema de posicionamiento.
Qué parte del framework no aplica aquí:
Las cuatro acciones del Océano Azul (eliminar, reducir, incrementar, crear) no se aplican en su totalidad: el proyecto NO rediseña la VP, solo la testa. El lienzo se usa en modo diagnóstico, no en modo diseño.
Framework 3: Mapa de empatía por perfil decisor
Categoría: Experiencia de cliente / Comportamiento
Agente responsable: CXDES / BEHAV (en paralelo)
Por qué aplica a este proyecto:
El brief define tres perfiles objetivo con lógicas de decisión distintas: CMO (prioriza marca y resultados), CDO (prioriza producto digital y datos), CEO (prioriza integración y retorno). Un mapa de empatía por perfil permite estructurar qué piensa, siente, ve, oye, dice y hace cada decisor en relación con el problema que Jungle resuelve. Es el input necesario para que STRAT ajuste el lenguaje de la VP por perfil y para que BEHAV diseñe los nudges específicos por segmento en la simulación Monte Carlo.
Cómo se usará:
Se construirán tres mapas de empatía (CMO, CDO, CEO) con los datos disponibles de los estudios Scopen (TREND SCORE y Perfil de Profesionales) como base. Cada mapa alimentará:
- Los parámetros de afinidad y barrera por segmento en el Arquetipo 7 de SIM.
- Las recomendaciones de ajuste de mensaje y lenguaje en el informe de STRAT.
Qué parte del framework no aplica aquí:
La capa de "dice y hace" requiere observación directa o entrevistas. En el contexto demo, se trabaja con inferencias a partir de los datos disponibles, marcadas explícitamente como hipótesis.
Framework 4: Arquitectura de decisión (Thaler & Sunstein) + Librería EAST
Categoría: Comportamiento y decisión
Agente responsable: BEHAV
Por qué aplica a este proyecto:
El test de VP de Jungle no es solo un problema de comunicación sino de diseño de la decisión: ¿cómo presentar la propuesta para que cada perfil de decisor tenga la menor fricción posible para decir "sí"? El brief identifica explícitamente barriers de entrada (riesgo percibido, precio, desconocimiento de marca) y cases de entrada (rebranding, producto digital, piloto de datos). EAST (Easy, Attractive, Social, Timely) proporciona el marco para diseñar esos casos de entrada como nudges de activación específicos por perfil.
La librería de drivers de adopción del Arquetipo 7 del motor SIM ya incorpora nudges EAST: prueba gratuita, social proof, personalización del mensaje, garantía sin riesgo, recomendación de par. BEHAV mapea qué driver es más efectivo por segmento decisor.
Cómo se usará:
BEHAV producirá un mapa de drivers de adopción por perfil (CMO → social proof / casos de éxito; CDO → prueba piloto / demo técnica; CEO → garantía de resultados / referencia sectorial). Este mapa alimenta directamente los parámetros driver_key del Arquetipo 7 en SIM.
Qué parte del framework no aplica aquí:
El diseño de intervenciones conductuales detalladas (materiales, scripts, touchpoints) está fuera del alcance de este proyecto. BEHAV produce el mapa de drivers y las recomendaciones de ajuste, no el diseño de la campaña.
Framework 5: Simulación Monte Carlo — Arquetipo 7 (Respuesta del Mercado a la PV)
Categoría: Cuantificación y modelización
Agente responsable: SIM
Por qué aplica a este proyecto:
El brief solicita explícitamente un informe cuantitativo con scorecards de claridad, relevancia, diferenciación y credibilidad. En el contexto de demo (sin trabajo de campo primario), el Arquetipo 7 del motor Monte Carlo (test_mm_sim_160526.py) reemplaza la encuesta cuantitativa: modela la respuesta esperada del mercado a la VP de Jungle por segmento (CMO, CDO, CEO) bajo incertidumbre, con distribuciones triangulares calibradas con los datos de los perfiles Scopen.
Los outputs del Arquetipo 7 son directamente análogos a los scorecards del brief:
- Tasa de respuesta por segmento (P10/P50/P90) → equivale a probabilidad de adopción/contratación
- Análisis de sensibilidad → identifica qué variables (afinidad, barrera, driver) explican más la varianza → equivale al diagnóstico de qué atributo de la VP es más crítico
- ROI de la intervención → cuantifica el valor esperado de optimizar el mensaje
Cómo se usará:
SIM ejecutará el Arquetipo 7 con tres segmentos (CMO, CDO, CEO) en lugar de los genéricos del código base. Los parámetros se calibran con:
- Datos del TREND SCORE (inversión por área, expectativas 2026) para el factor mercado compartido.
- Mapas de empatía de CXDES/BEHAV para parámetros de afinidad y barrera por segmento.
- Librería de drivers de adopción de BEHAV para la variable
driver_keypor segmento. - Horizonte: 12 meses. N: 10.000 iteraciones. Seed: 42.
Qué parte del framework no aplica aquí:
Los parámetros del Arquetipo 7 genérico (empresa de servicios digitales ficticia con 50.000 personas de público objetivo) se reemplazan íntegramente. El universo se recalibra al público objetivo real de Jungle: empresas con inversión en comunicación >300.000€ en España (~universo TREND SCORE).
Mapa de uso por agente
| Agente | Framework | Propósito específico |
|---|---|---|
| STRAT | JTBD | Construir mapa de "trabajos" por perfil decisor (CMO, CDO, CEO) y alinear la VP con los jobs más relevantes |
| STRAT | Océano Azul (lienzo estratégico) | Visualizar la curva de valor de Jungle vs. competidores y diagnosticar el grado de diferenciación real |
| CXDES | Mapa de empatía (CMO) | Entender qué piensa/siente/ve/oye el CMO en relación con sus partners; calibrar afinidad en SIM |
| CXDES | Mapa de empatía (CDO) | Ídem para CDO |
| CXDES | Mapa de empatía (CEO) | Ídem para CEO |
| BEHAV | Arquitectura de decisión + EAST | Mapear drivers de adopción por perfil; alimentar parámetros driver_key del Arquetipo 7 |
| SIM | Monte Carlo Arquetipo 7 | Modelizar tasa de respuesta, adoptantes esperados y ROI de la VP por segmento (CMO, CDO, CEO) |
Frameworks considerados y descartados
COM-B (Comportamiento, Oportunidad, Motivación)
Por qué se consideró: COM-B es el framework diagnóstico estándar de Tuinkel para proyectos de cambio de comportamiento. Podría aplicarse para entender por qué los decisores no contratan a Jungle actualmente.
Por qué se descartó: COM-B está diseñado para diagnosticar por qué un comportamiento no ocurre y diseñar intervenciones para activarlo. En este proyecto, el problema no es que los decisores no contraten a ningún partner integrado, sino que Jungle no es conocida ni validada como opción. El problema es de awareness + credibilidad, no de capacidad/oportunidad/motivación bloqueada. El Mapa de empatía + Arquitectura de decisión cubre mejor la naturaleza del problema.
Customer Journey Mapping
Por qué se consideró: El CJ es útil para entender el proceso de decisión de compra de servicios de agencia/consultora.
Por qué se descartó: El proyecto es un test de propuesta de valor, no un rediseño de la experiencia de cliente. El CJ sería relevante en un proyecto posterior (una vez ajustada la VP). En el contexto actual añadiría complejidad sin valor incremental sobre el mapa de empatía, que es más ligero y suficiente para los objetivos del proyecto.
Notas metodológicas para el equipo
Sobre la calibración del Arquetipo 7: Los parámetros del motor Monte Carlo son hipótesis de trabajo basadas en datos secundarios. Los rangos triangulares (min, moda, max) para afinidad, barrera y respuesta por segmento deben justificarse explícitamente en el informe de SIM con referencia a los datos de los estudios Scopen. No usar los valores del código base sin adaptar.
Sobre la separación cualitativo/cuantitativo: Los mapas de empatía y el mapa JTBD son salidas cualitativas de STRAT/CXDES/BEHAV. El Arquetipo 7 de SIM es la cuantificación de esas hipótesis cualitativas. El informe final debe mostrar explícitamente la trazabilidad: qué dato cualitativo dio origen a qué parámetro cuantitativo.
Sobre el plazo: La entrega target es 2026-05-19/20. Priorizar síntesis accionable sobre exhaustividad. Cada sección de cada entregable debe poder leerse en 2 minutos y producir una decisión o recomendación. Sin relleno.
Alerta metodológica — ausencia de investigación primaria: Todo el análisis de este proyecto se basa en datos secundarios (estudios Scopen) y en el brief del cliente. Las hipótesis generadas son robustas pero no sustituyen el trabajo de campo. El informe final debe señalar explícitamente qué conclusiones son datos verificados y cuáles son hipótesis de simulación pendientes de validación primaria.
Guía generada por KNOW el 2026-05-17. Próximo paso: STRAT, CXDES, BEHAV y SIM consultan esta guía al inicio de su trabajo.
Propuesta Estratégica — scopen-Jungle
Fecha: 2026-05-17
Generado por: STRAT
Cliente: Jungle
Versión: v1
Resumen ejecutivo para el Socio Director
Jungle tiene una propuesta de valor estructuralmente sólida y un momento de mercado favorable: el gasto en contenido digital/creatividad es la disciplina con mayor expectativa de crecimiento en 2026 y la IA integrada en marca es la demanda emergente sin un partner claro. El problema no es la dirección estratégica — es que el mensaje actual es demasiado amplio para activar la decisión de compra de tres perfiles con lógicas distintas (CMO, CDO, CEO), y el término "ecosistema" genera confusión más que atracción cuando no va acompañado de evidencia de ejecución real.
La recomendación es una estrategia de anclaje por perfil con narrativa compartida: un territorio de posicionamiento único ("el partner que convierte estrategia en crecimiento medible") que se traduce en tres mensajes específicos según el trabajo que cada perfil necesita hacer. El CMO ve marca y resultados. El CDO ve producto digital y datos. El CEO ve integración sin fricciones y retorno cuantificable. La credibilidad — la barrera real — se resuelve con casos de éxito específicos y una ruta de entrada de bajo riesgo por perfil.
1. Diagnóstico: la situación actual
1.1 El contexto
Jungle es un ecosistema creativo-tecnológico que en 2024 facturó €40,6M (+49% YoY) y completó 4 adquisiciones (Milú, BUM, Liquid Lab, Move Branding). Opera en el espacio de colisión entre agencias creativas, consultoras digitales y compañías tech — un espacio que el mercado español está demandando activamente pero que ningún player cubre de forma integrada y creíble a escala de empresa mediana.
El mercado de referencia (empresas anunciantes españolas con inversión en comunicación >300.000€) entra en 2026 con optimismo moderado: 31% prevé incremento de inversión en marketing, 53% anticipa estabilidad, y la inversión se concentra en contenido digital/creatividad (+1,6 promedio de expectativa en 1S 2026) e IA para producción de contenidos (80,8% de los decisores ya invierte en ello). (Fuente: Scopen TREND SCORE 33ª oleada, marzo 2026)
1.2 El problema central
Jungle no sabe si su propuesta de valor es clara, atractiva, diferencial y creíble para sus decisores objetivo. No es un problema de propuesta débil: es un problema de mensaje no calibrado por perfil y credibilidad no demostrada a escala. La VP actual describe capacidades reales pero desde la perspectiva de Jungle, no desde el "trabajo" que cada decisor necesita hacer.
Evidencia que sustenta este diagnóstico:
- El brief reconoce explícitamente que no han validado en mercado si la VP "es clara, atractiva, diferencial y creíble". (Fuente: Brief de investigación VP Jungle)
- El 26% de los CMOs en España siente que el marketing está infravalorado en su organización — buscan argumentos de ROI, no de integración técnica. (Fuente: informe INTEL, sección 1.2, TREND SCORE 33ª oleada)
- El mercado de agencias creativas se fragmenta (52,5% independientes en 2024 vs. 45,1% en 2022): los clientes tienen más opciones pero más complejidad de coordinación — el dolor que Jungle resuelve existe, pero no está articulado en su mensaje. (Fuente: informe INTEL, sección 3.1, Perfil Agencias Creativas Scopen 2024)
- La inversión en investigación de mercado cae de forma persistente (-0,9 promedio 1S 2026): los decisores tienen presión por reducir tiempo y coste del ciclo insight-decisión. (Fuente: informe INTEL, sección 1.2)
1.3 Causas raíz identificadas
- Mensaje centrado en capacidades, no en trabajos: La VP actual describe qué hace Jungle (integra diseño, tecnología y comunicación) pero no por qué cada perfil de decisor debería preferirlo a sus alternativas actuales. El "job to be done" de un CMO, un CDO y un CEO son distintos — el mensaje actual no los diferencia.
- El concepto "ecosistema" es abstracto sin evidencia de ejecución: "Ecosistema" comunica complejidad interna, no valor para el cliente. Los decisores de empresas medianas compran resultados y simplicidad de gestión, no arquitecturas organizativas. Sin casos que demuestren que la integración funciona en la práctica, el término genera escepticismo.
- Credibilidad no construida en el segmento objetivo: Jungle tiene notoriedad en el circuito creativo pero su penetración entre decisores de empresas de 20-500M€ (el target del brief) no está validada. Sin notoriedad, la barrera de entrada percibida es alta independientemente de la calidad de la propuesta.
1.4 Brecha actual vs. situación deseada
| Dimensión | Situación actual | Situación deseada (del BEE) | Brecha |
|---|---|---|---|
| Claridad del mensaje | VP amplia, válida para todos, específica para ninguno | Mensaje que cada perfil entiende en 30 segundos como relevante para él | Segmentación del mensaje por JTBD de cada perfil |
| Diferenciación percibida | No validada vs. agencias creativas, consultoras y tech | Posición clara y única en el mapa mental del decisor | Construcción del lienzo de valor diferencial con evidencia |
| Credibilidad | Baja fuera del circuito creativo en target de empresas medianas | Decisores que creen que Jungle puede ejecutar lo que dice | Casos de éxito específicos por perfil + ruta de entrada de bajo riesgo |
| Intención de trabajar con Jungle | No medida | Identificar qué activa el "sí" a un primer proyecto | Mapeo de casos de entrada por perfil |
2. Hipótesis estratégica
Si Jungle articula su propuesta de valor con un territorio único ("el partner que convierte estrategia en crecimiento medible") y lo traduce en tres mensajes específicos por perfil decisor (CMO: marca + resultados; CDO: producto digital + datos; CEO: integración sin fricciones + ROI cuantificable), entonces reducirá la barrera de credibilidad y aumentará la tasa de respuesta de cada segmento, lo que producirá mayor intención de contratar un primer proyecto porque cada decisor reconocerá que Jungle resuelve su problema específico, no un problema genérico de "fragmentación de partners".
Evidencia que sustenta la hipótesis:
- El territorio "crecimiento medible" conecta con la presión de ROI del CMO (26% se siente infravalorado) y con el lenguaje del CEO (P&L, negocio). Es el lenguaje más transferible entre perfiles. (Fuente: informe INTEL, sección 6.4)
- El CDO tiene un JTBD más técnico (producto digital, datos, arquitectura) que el mensaje actual de Jungle no aborda directamente — adaptar el mensaje a su vocabulario aumenta la relevancia percibida.
- La librería de drivers de adopción del motor Monte Carlo muestra que "recomendación de par" (rango 0,15-0,45) y "prueba gratuita/piloto" (0,15-0,40) son los drivers con mayor efecto en segmentos B2B conservadores. La ruta de entrada de bajo riesgo es crítica para superar la barrera de credibilidad.
Evidencia que podría refutarla:
- El "ecosistema integrado" puede ser la propuesta diferencial más potente precisamente por su novedad — simplificarlo en mensajes por perfil podría diluir la propuesta y hacer a Jungle más parecido a sus competidores.
- Los CEOs de empresas medianas pueden preferir un partner muy especializado (deep expertise) a uno integrado — la integración puede percibirse como "jack of all trades".
Por qué la hipótesis sigue siendo sólida a pesar de la evidencia contraria:
El "ecosistema integrado" no desaparece — es el paraguas narrativo que diferencia a Jungle. La segmentación del mensaje es el cómo se cuenta ese ecosistema a cada perfil, no una renuncia a él. Un CMO entiende el ecosistema como "no tengo que coordinar tres proveedores"; un CDO lo entiende como "el equipo de producto y el equipo de marca están en la misma mesa"; un CEO lo entiende como "un P&L, un responsable, un resultado". La hipótesis no diluye la integración — la hace concreta.
3. Opciones estratégicas
Opción A: Mensaje único reforzado — "El partner integrado"
Descripción:
Mantener la VP actual con un único mensaje para todos los perfiles, pero reforzar la evidencia de ejecución (casos de éxito, métricas de proyectos reales, testimonios de clientes) para superar la barrera de credibilidad. El territorio "ecosistema creativo-tecnológico" permanece como eje central.
Lógica estratégica:
Si el problema es credibilidad, no claridad, la solución es demostrar, no simplificar. Un mensaje único consistente refuerza el posicionamiento de marca a largo plazo y evita la fragmentación narrativa.
Evaluación:
| Criterio | Valoración | Comentario |
|---|---|---|
| Coherencia con el problema | Media | Aborda la credibilidad pero ignora la falta de relevancia por perfil |
| Viabilidad con restricciones del BEE | Alta | No requiere rediseño del mensaje, solo mejora de evidencia |
| Impacto esperado en métricas | Medio | Mejora credibilidad pero no diferencia el atractivo por perfil |
| Riesgo de implementación | Bajo | Mínimo cambio respecto a la posición actual |
| Tiempo para resultados | Medio | Requiere acumulación de casos de éxito documentados |
Pros:
- Consistencia de marca: un solo mensaje, más fácil de mantener en todas las comunicaciones.
- Menor complejidad operativa en marketing y ventas.
- Si la VP ya resuena con algunos perfiles, no la diluye.
Contras y riesgos:
- No resuelve el problema de relevancia diferencial por perfil: el CDO seguirá sin verse reflejado en el mensaje.
- El término "ecosistema" sin traducción concreta por perfil seguirá generando confusión.
- Riesgo de que la investigación confirme que el mensaje no conecta con ningún perfil de forma específica, desperdiciando el trabajo de campo.
Opción B: Anclaje por perfil con narrativa compartida — "Crecimiento medible, sin fricciones"
Descripción:
Establecer un territorio de posicionamiento único y reconocible ("el partner que convierte estrategia en crecimiento medible") como paraguas compartido, y desarrollar tres versiones del mensaje — una por perfil decisor — que traducen ese territorio al JTBD específico de cada uno:
- CMO: "Jungle convierte tu estrategia de marca en resultados medibles que puedes defender ante el CEO."
- CDO: "Jungle diseña y construye el producto digital que conecta marca, experiencia y datos en un solo sistema."
- CEO: "Jungle es el único partner que va de la estrategia a la ejecución con un solo interlocutor y un ROI cuantificable."
Lógica estratégica:
Cada perfil tiene un JTBD distinto. El mismo ecosistema de capacidades resuelve trabajos distintos. Articular eso explícitamente reduce la fricción cognitiva del decisor ("¿esto es para mí?") y aumenta la tasa de respuesta positiva. El territorio compartido mantiene la coherencia de marca.
Evaluación:
| Criterio | Valoración | Comentario |
|---|---|---|
| Coherencia con el problema | Alta | Ataca directamente las tres causas raíz identificadas |
| Viabilidad con restricciones del BEE | Alta | No requiere reinventar la VP; adapta el lenguaje |
| Impacto esperado en métricas | Alto | Mayor relevancia percibida → mayor tasa de respuesta en los tres perfiles |
| Riesgo de implementación | Medio | Requiere disciplina para mantener coherencia entre versiones de mensaje |
| Tiempo para resultados | Corto-Medio | El ajuste de mensaje es inmediato; la validación requiere trabajo de campo |
Pros:
- Resuelve simultáneamente los problemas de claridad, relevancia y diferenciación para los tres perfiles.
- "Crecimiento medible" es un territorio que ningún competidor directo posee (las agencias creativas no lo usan; las consultoras lo usan en clave de transformación, no de marca).
- Compatible con el motor Monte Carlo: los tres perfiles son los segmentos naturales del Arquetipo 7.
Contras y riesgos:
- Complejidad de gestión: tres versiones de mensaje requieren disciplina en marketing y ventas para no desviarse.
- Riesgo de que "crecimiento medible" se perciba como promesa demasiado grande para una empresa sin el track record de una consultora grande.
- El trabajo de campo puede revelar que uno de los tres perfiles es irrelevante como decisor primario, obligando a simplificar.
Opción C: Especialización por caso de entrada — "El primer proyecto como demostración"
Descripción:
En lugar de reforzar la VP general, Jungle define 2-3 tipos de proyecto concretos que actúan como "casos de entrada" — proyectos de bajo riesgo y alto impacto visible donde el modelo integrado es claramente superior a la alternativa fragmentada. La propuesta de valor se ancla en esos casos concretos, no en el ecosistema abstracto.
Ejemplos de casos de entrada: rebranding + lanzamiento digital integrado; rediseño de web/e-commerce con estrategia de datos; piloto de IA para producción de contenidos con métricas de performance.
Lógica estratégica:
La barrera de credibilidad se supera más rápido con una demostración concreta que con un mensaje mejorado. Si el cliente puede decir "sí" a algo pequeño y verificable, la confianza para proyectos mayores se construye sola.
Evaluación:
| Criterio | Valoración | Comentario |
|---|---|---|
| Coherencia con el problema | Media-Alta | Resuelve la credibilidad pero no el problema de posicionamiento a largo plazo |
| Viabilidad con restricciones del BEE | Media | Requiere definir y estandarizar los casos de entrada con Jungle |
| Impacto esperado en métricas | Medio | Alta conversión en el corto plazo; menor efecto en notoriedad y posicionamiento |
| Riesgo de implementación | Medio | Depende de que Jungle tenga casos de éxito documentables en esos tipos de proyecto |
| Tiempo para resultados | Corto | Impacto comercial inmediato si los casos de entrada son correctos |
Pros:
- Reduce la fricción de la primera decisión al máximo: el cliente no compra "el ecosistema", compra un proyecto concreto.
- Muy alineada con la lógica del driver "prueba de bajo riesgo" del motor Monte Carlo.
Contras y riesgos:
- Sin un territorio de posicionamiento claro, Jungle puede quedar como "buena agencia para proyectos de marca+digital" en lugar de como "el player integrador de referencia".
- Riesgo de commoditización si los casos de entrada se perciben como servicios estándar.
- No resuelve el problema de largo plazo: notoriedad y posicionamiento diferencial.
4. Recomendación
Optamos por la Opción B: Anclaje por perfil con narrativa compartida — "Crecimiento medible, sin fricciones"
Justificación:
La Opción B es la única que ataca simultáneamente las tres causas raíz (mensaje no calibrado por perfil, "ecosistema" abstracto, credibilidad no construida). La Opción A no resuelve la falta de relevancia por perfil. La Opción C resuelve la credibilidad tácticamente pero no construye posicionamiento. La Opción B integra ambas: el territorio "crecimiento medible" es el paraguas de largo plazo; los mensajes por perfil son la táctica de activación inmediata; y los casos de entrada son el mecanismo de conversión.
Además, la Opción B es la más compatible con la arquitectura del motor Monte Carlo (tres segmentos, tres drivers distintos) y con el encargo de Scopen: el informe cualitativo mapea los JTBD por perfil; el informe cuantitativo simula la tasa de respuesta por segmento bajo esta estrategia vs. las alternativas.
Condiciones necesarias para que funcione:
- Jungle debe validar con trabajo de campo real (entrevistas cualitativas) que "crecimiento medible" resuena con los tres perfiles — es una hipótesis sólida pero no verificada.
- Jungle debe tener al menos 2-3 casos de éxito documentados y cuantificados por perfil (marca medible para CMO; producto digital con KPIs para CDO; ROI de proyecto integrado para CEO).
- Los equipos de ventas y marketing de Jungle deben internalizar la distinción por perfil — el riesgo de diluir el mensaje es real si no hay disciplina operativa.
Principales riesgos y mitigación:
| Riesgo | Probabilidad | Impacto | Mitigación |
|---|---|---|---|
| "Crecimiento medible" se percibe como promesa excesiva | Media | Alto | Anclar siempre el territorio en casos concretos con métricas reales; evitar el uso sin evidencia |
| Fragmentación del mensaje entre tres perfiles — pérdida de coherencia de marca | Media | Medio | Definir guía de aplicación del mensaje por canal y contexto; el territorio compartido es el anclaje |
| El trabajo de campo revela que el CDO no es decisor primario en empresas medianas | Media | Medio | Si se confirma, simplificar a dos perfiles (CMO + CEO); el framework aguanta la reducción |
| Jungle no tiene casos documentados suficientes para sostener la credibilidad | Baja-Media | Alto | Identificar 3-5 proyectos existentes y construir los casos de éxito como prioridad paralela a la VP |
5. Hoja de ruta de implementación
Horizonte 1: Validación y fundaciones (0-3 meses)
Objetivo: Validar la hipótesis de mensaje con trabajo de campo primario y construir los assets de credibilidad.
| Acción | Responsable (categoría) | Criterio de éxito |
|---|---|---|
| Ejecutar investigación cualitativa (15-20 entrevistas CMO/CDO/CEO) con la VP actual y las tres variantes de mensaje | Scopen / Jungle | Identificar cuál de las tres versiones de mensaje por perfil tiene mayor tasa de resonancia espontánea |
| Ejecutar simulación Monte Carlo (Arquetipo 7) con los tres segmentos como proxy cuantitativo | Tuinkel / SIM | Output: tasa de respuesta P10/P50/P90 por segmento y ranking de drivers de adopción |
| Documentar 3-5 casos de éxito de Jungle con métricas cuantificadas, uno por perfil decisor | Jungle (marketing) | Al menos un caso con ROI medible para el CEO, uno con KPI de producto para el CDO, uno con métricas de marca para el CMO |
| Workshop de debrief con equipo Jungle para traducir hallazgos en ajustes de mensaje | Scopen + Tuinkel + Jungle | Versión validada del mensaje por perfil acordada con el equipo directivo de Jungle |
Horizonte 2: Activación y go-to-market (3-12 meses)
Objetivo: Desplegar el mensaje validado en los canales de captación prioritarios y medir la respuesta real del mercado.
| Acción | Responsable (categoría) | Criterio de éxito |
|---|---|---|
| Actualizar el sitio web y los materiales de presentación con el mensaje segmentado por perfil | Jungle (marketing + producto) | Tiempo medio en la página de propuesta de valor aumenta; tasa de conversión a reunión mejora |
| Formación del equipo comercial en el mensaje por perfil y los JTBD de cada decisor | Jungle (ventas + RRHH) | El 100% del equipo comercial puede articular las tres versiones del mensaje sin guión |
| Lanzar programa de "primer proyecto" de bajo riesgo para prospects cualificados | Jungle (ventas) | Al menos 3 casos de entrada cerrados en empresas de 20-500M€ en los primeros 6 meses |
| Tracking trimestral de scorecards de claridad, relevancia, diferenciación y credibilidad | Scopen / Tuinkel | Los cuatro indicadores muestran mejora sostenida respecto al baseline de la investigación |
Horizonte 3: Consolidación y liderazgo de categoría (12-24 meses)
Objetivo: Establecer a Jungle como la referencia indiscutible en España del modelo integrado marca+producto digital+tecnología para empresas medianas.
| Acción | Responsable (categoría) | Criterio de éxito |
|---|---|---|
| Publicar informe anual propio (formato "Estado del ecosistema creativo-tecnológico en España") | Jungle (marketing) | 500+ descargas; cobertura en medios sectoriales; notoriedad espontánea en target |
| Alcanzar notoriedad espontánea medible entre CMOs y CDOs de empresas 20-500M€ | Jungle | Reconocimiento espontáneo >15% en el universo objetivo (medición Scopen u equivalente) |
| Expandir el modelo a otros mercados ibéricos | Jungle | Al menos 3 clientes activos en Portugal o Latinoamérica |
6. Próximos pasos para CXDES y BEHAV
Para CXDES: Construir tres mapas de empatía completos (CMO, CDO, CEO) que detallen qué piensa, siente, ve, oye, dice y hace cada perfil cuando se enfrenta al problema de seleccionar un partner integrado. El Customer Journey de evaluación y decisión de contratación de Jungle debe identificar los momentos de la verdad donde el mensaje de "crecimiento medible" es más relevante y los puntos de fricción donde la credibilidad es más cuestionada. El output de CXDES alimenta directamente los parámetros de afinidad y barrera del Arquetipo 7 de SIM.
Para BEHAV: Mapear los sesgos cognitivos relevantes en la decisión de contratación de un partner integrado (sesgo de statu quo, aversión al riesgo, anclaje en el proveedor actual) y diseñar los nudges específicos por perfil que activan la decisión de probar a Jungle. Especial foco en el driver de "recomendación de par" (el de mayor efecto en B2B según el motor Monte Carlo) y en el diseño del "primer proyecto" como arquitectura de decisión de bajo riesgo. BEHAV entrega el mapa de drivers al agente SIM para calibrar los parámetros del Arquetipo 7.
Propuesta generada por STRAT el 2026-05-17. Próximo paso: activación en paralelo de CXDES y BEHAV para alimentar la simulación SIM.
Customer Journey & CX Design — scopen-Jungle
Fecha: 2026-05-17
Generado por: CXDES
Cliente: Jungle
Segmentos: CMO / CDO / CEO (empresas 20-500M€ con componente digital relevante)
1. Síntesis del contexto de CX
El proyecto requiere diseñar la experiencia de evaluación y decisión de contratación de Jungle por parte de tres perfiles decisores con lógicas distintas. El problema de CX no es la experiencia post-contratación sino el journey previo: cómo un CMO, CDO o CEO que no conoce bien a Jungle pasa de la indiferencia o el desconocimiento a la decisión de iniciar un primer proyecto.
La estrategia de STRAT establece que Jungle debe anclar su propuesta en "el partner que convierte estrategia en crecimiento medible" con tres versiones de mensaje por perfil. La CX debe hacer ese mensaje tangible y reducir la fricción de decisión en los momentos críticos del journey de evaluación.
La experiencia que queremos diseñar:
Un journey de evaluación donde cada decisor (CMO, CDO o CEO) reconoce en los primeros 60 segundos de contacto con Jungle que la propuesta resuelve un problema específico suyo — no un problema genérico del sector. La experiencia elimina la ambigüedad del "ecosistema", ancla la credibilidad con evidencia concreta y reduce la barrera de entrada con una ruta de primer proyecto de bajo riesgo.
2. Customer Journey — Estado actual (As-Is)
Nota: Este journey es una hipótesis construida a partir del brief del cliente, los estudios Scopen y la propuesta de STRAT. Todas las secciones marcadas con (H) son hipótesis pendientes de validación con trabajo de campo primario.
| Fase | Objetivo del decisor | Acciones | Touchpoints | Estado emocional | Puntos de dolor | Oportunidades |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. Reconocimiento del problema | Identificar que necesita un partner diferente al que tiene | Conversa con pares, lee contenido sectorial, experimenta frustración con sus partners actuales | LinkedIn, eventos sectoriales, medios especializados (IPMark, El Publicista), conversaciones informales | Frustración latente, resignación con el statu quo (H) | No sabe que existe un player que resuelve su problema de fragmentación de forma integrada; no tiene nombre para el problema | Jungle puede nombrar el dolor ("fragmentación entre agencias, consultoras y tech") antes de nombrar la solución |
| 2. Búsqueda activa | Encontrar opciones que resuelvan su problema | Busca en Google, pregunta a su red, recibe propuestas de agencias y consultoras | Web de Jungle, LinkedIn de Jungle y sus equipos, referencias de terceros, propuestas recibidas | Abierto pero escéptico; ha recibido muchas promesas parecidas (H) | La web de Jungle (hipótesis) no diferencia el mensaje por perfil; el término "ecosistema" no conecta con su vocabulario de negocio | Mensaje específico por perfil en los primeros 10 segundos de la web; caso de éxito del perfil relevante en portada |
| 3. Evaluación y comparación | Entender qué hace Jungle vs. sus alternativas actuales | Lee la web, revisa el portfolio, pide referencias, solicita una reunión exploratoria | Web, portfolio de proyectos, LinkedIn de fundadores, reunión presencial o por videoconferencia | Interesado pero en modo due diligence; busca razones para descartar (H) | No tiene un caso de éxito cuantificado que demuestre el ROI del modelo integrado; el término "ecosistema" suena a holding, no a solución | Lienzo comparativo claro (Jungle vs. agencia vs. consultora vs. tech); casos con métricas reales por perfil decisor |
| 4. Primera reunión / pitch | Decidir si Jungle puede ser su partner | Escucha la presentación de Jungle, hace preguntas difíciles, evalúa el equipo | Reunión presencial, presentación de credenciales, propuesta económica | Momento de la verdad: formación de la primera impresión real; alta carga cognitiva (H) | Jungle presenta su ecosistema de forma lineal (lo que hace) en lugar de empezar por el problema del decisor (lo que resuelve); riesgo de pitch genérico | Estructura de pitch que abre con el dolor del perfil específico; demostración del modelo integrado con un caso real, no con slides abstractas |
| 5. Decisión de primer proyecto | Comprometerse o descartar | Debate internamente, consulta con el equipo, negocia condiciones, decide | Email, propuesta económica, conversaciones internas del cliente | Aversión al riesgo; el statu quo es cómodo; el cambio de partner implica fricción política interna (H) | La propuesta de primer proyecto no está diseñada como ruta de bajo riesgo; el cliente siente que está apostando por un modelo no probado | "Proyecto piloto" con alcance acotado, métricas claras y reversibilidad; precio de entrada razonable para el tamaño de empresa objetivo |
Notas sobre el As-Is:
- Hipótesis vs. datos verificados: Todo el journey es hipótesis (H) construida desde datos indirectos. Requiere validación con entrevistas en profundidad en el trabajo de campo real.
- Canal principal: La reunión presencial/videoconferencia es el momento de la verdad más crítico; antes de llegar ahí, la web y las referencias de terceros son los filtros principales.
3. Momentos de la verdad
| # | Momento | Fase del journey | Impacto en percepción | Por qué es crítico |
|---|---|---|---|---|
| 1 | El primer contacto con la propuesta de valor de Jungle (web, LinkedIn, conversación informal) | Búsqueda activa | Alto — positivo o negativo según claridad del mensaje | Si en los primeros 10 segundos el decisor no entiende qué hace Jungle para alguien como él, el journey termina ahí |
| 2 | La primera reunión / pitch | Primera reunión | Alto — determina si hay segunda reunión | Es el momento donde la credibilidad se forma o destruye; el equipo y los casos de éxito son los activos críticos |
| 3 | La propuesta de primer proyecto | Decisión | Alto — activa o bloquea la conversión | El diseño de la "ruta de entrada" (alcance, riesgo percibido, precio) determina si el decisor dice sí a probar |
| 4 | La referencia de un par | Reconocimiento / Evaluación | Medio-Alto — puede acelerar todo el proceso | En B2B, la recomendación de alguien del mismo perfil (otro CMO, otro CDO) reduce la barrera más que cualquier otro elemento |
Foco de diseño: El journey To-Be prioriza los momentos 1 y 2 por su impacto en la decisión de avanzar. El momento 3 es el convertidor final.
4. Mapas de empatía por perfil decisor
4a. Mapa de empatía — CMO / Director de Marketing
| Cuadrante | Contenido |
|---|---|
| Piensa y siente | "Necesito demostrar que el marketing genera negocio, no solo notoriedad." / "Tengo demasiados partners que no se hablan entre sí." / "La IA me genera oportunidades pero también me asusta perder el control de la marca." El 26% siente que el marketing está infravalorado en su organización. (Scopen TREND SCORE 33ª oleada) |
| Ve | Un mercado que exige resultados digitales rápidos. Competidores que innovan en contenido y experiencia. Presupuesto estable o en ligero crecimiento pero con más presión de justificación. |
| Oye | "La IA va a transformar la producción de contenidos." / "Necesitas medir el ROI de todo." / "Las agencias creativas no entienden de datos." / "Las consultoras no entienden de marca." |
| Dice y hace | En público: "Estamos trabajando en integrar nuestros esfuerzos de marca y digital." En privado: coordina 3-5 agencias con reuniones semanales de alineación que consumen tiempo sin garantizar coherencia. |
| Esfuerzos | Miedo a apostar por un partner desconocido y que falle en un proyecto visible. Frustración por la falta de coordinación entre sus partners actuales. Presión por demostrar resultados en menos tiempo. |
| Resultados | Quiere: un partner que entienda su marca Y sepa ejecutar en digital Y le dé métricas que pueda llevar al CEO. Mide el éxito en notoriedad de marca + conversión + eficiencia del presupuesto. |
Mapa basado en: Scopen TREND SCORE 33ª oleada (n=137), Brief de investigación Jungle, Propuesta estratégica STRAT. Todo el cuadrante "Dice y hace" es hipótesis.
4b. Mapa de empatía — CDO / Director Digital / Director de Producto
| Cuadrante | Contenido |
|---|---|
| Piensa y siente | "La experiencia digital de nuestra marca no refleja quiénes somos." / "Necesito un partner técnico que también entienda de negocio y de usuario." / "Los proyectos de UX/e-commerce siempre se desconectan de la estrategia de marca." |
| Ve | Presupuesto creciente en contenido digital (+1,8 promedio 1S 2026) y en compra de medios digitales. Inversión activa en IA para producción de contenidos (80,8%) y experiencia de usuario (47%). (TREND SCORE 33ª oleada) |
| Oye | "El producto digital tiene que ser coherente con la marca." / "Necesitamos más datos para optimizar." / "La agencia creativa no sabe de UX y el equipo tech no sabe de marca." |
| Dice y hace | Gestiona proyectos digitales con equipos separados de marca, UX y tech. Experimenta fricciones en los handoffs entre equipos. Busca activamente reducir la fragmentación de su stack de partners. |
| Esfuerzos | Riesgo percibido de elegir un partner que sea fuerte en un área pero débil en otras. Presión por entregar velocidad de producto sin sacrificar calidad de experiencia. |
| Resultados | Quiere: un partner que diseñe y construya el producto digital con coherencia de marca desde el primer día. Mide el éxito en tiempo de entrega + calidad de UX + métricas de conversión y retención. |
Mapa basado en: Scopen TREND SCORE 33ª oleada, Brief de investigación Jungle, STRAT. Hipótesis en cuadrantes "Dice y hace" y "Esfuerzos".
4c. Mapa de empatía — CEO / Director General
| Cuadrante | Contenido |
|---|---|
| Piensa y siente | "Necesito que el marketing y el digital generen crecimiento medible, no solo proyectos bonitos." / "Tengo demasiados proveedores y no sé quién es responsable de qué." / "Quiero simplicidad de gestión y claridad de resultados." |
| Ve | Un ecosistema de partners complejo y caro. Inversión en marketing que sube pero con dificultad para atribuir resultados concretos al negocio. Competidores que crecen con modelos digitales más ágiles. |
| Oye | "La IA va a cambiar nuestro modelo de negocio." / "Necesitas un partner que sea responsable del resultado, no solo del proceso." / "El marketing tiene que estar más cerca del negocio." |
| Dice y hace | Aprueba presupuestos con exigencia creciente de ROI. Delega las decisiones de partner en CMO/CDO pero interviene en contratos grandes. Busca reducir el número de interlocutores externos. |
| Esfuerzos | Miedo al riesgo reputacional de un proyecto fallido visible. Frustración con la falta de un único responsable cuando algo falla en la cadena marca-digital-resultados. |
| Resultados | Quiere: un partner que simplifique su ecosistema de proveedores y le garantice un P&L claro de la inversión. Mide el éxito en crecimiento de negocio atribuible + simplificación operativa + reducción de coste de coordinación. |
Mapa basado en: Brief de investigación Jungle, STRAT, conocimiento de sector. Todo es hipótesis pendiente de validación.
5. Customer Journey — Estado objetivo (To-Be)
Principio de diseño guía: "Primero el problema del decisor, después la solución de Jungle." Cada touchpoint debe empezar por reconocer el dolor específico del perfil antes de presentar las capacidades del ecosistema.
| Fase | Experiencia objetivo | Cambios clave vs. As-Is | Habilitadores necesarios |
|---|---|---|---|
| 1. Reconocimiento del problema | El decisor encuentra contenido de Jungle (LinkedIn, evento, artículo) que nombra exactamente su problema con sus propias palabras — fragmentación de partners, falta de coherencia marca-digital, dificultad de demostrar ROI | Jungle produce contenido específico por perfil que nombra el dolor antes de presentar la solución; el término "ecosistema" aparece solo después de establecer el problema | Estrategia de contenidos segmentada por perfil (CMO, CDO, CEO); calendario editorial con temas alineados a los JTBD de cada perfil |
| 2. Búsqueda activa | El decisor llega a la web de Jungle y en los primeros 10 segundos entiende qué hace Jungle para alguien como él; puede acceder a un caso de éxito de su perfil en menos de 2 clicks | Web con navegación por perfil ("Soy CMO", "Soy CDO", "Soy CEO"); cada landing muestra el mensaje específico del perfil y un caso de éxito cuantificado | Rediseño de arquitectura de información web; producción de 3 casos de éxito con métricas verificables (uno por perfil) |
| 3. Evaluación y comparación | El decisor tiene acceso a un lienzo comparativo claro que le permite entender en qué es diferente Jungle de sus alternativas (agencia, consultora, tech); puede hablar con un referente del mismo perfil | Lienzo comparativo disponible en web y en materiales de venta; programa de referencias activo con clientes actuales de Jungle dispuestos a hablar con prospects | Producción del lienzo comparativo; construcción de red de referentes por perfil; sistema de gestión de referencias |
| 4. Primera reunión / pitch | El pitch empieza con el diagnóstico del problema del decisor (usando lenguaje del cliente), no con las credenciales de Jungle; la demostración del modelo integrado se hace con un caso real, no con slides abstractas | Estructura de pitch rediseñada: abre con el pain del perfil → muestra el caso real → explica el modelo integrado → propone el primer proyecto | Formación del equipo de ventas en el nuevo pitch; deck de credenciales rediseñado por perfil; banco de casos de éxito seleccionables por perfil decisor |
| 5. Decisión de primer proyecto | El decisor recibe una propuesta de "primer proyecto" diseñada específicamente para su perfil: alcance acotado, métricas claras desde el día 1, posibilidad de evaluar resultados en 90 días | Catálogo de 3 tipos de "proyecto de entrada" (uno por perfil): rebranding + lanzamiento digital para CMO; rediseño web/e-commerce con datos para CDO; audit de ecosistema de partners con roadmap para CEO | Diseño y pricing de los 3 tipos de proyecto de entrada; propuesta estándar por perfil que el equipo comercial puede personalizar |
Conexión con la estrategia de STRAT:
El journey To-Be materializa la Opción B de STRAT (anclaje por perfil con narrativa compartida) en cada touchpoint del ciclo de evaluación. El territorio "crecimiento medible, sin fricciones" aparece en todos los momentos pero traducido al vocabulario de cada perfil. La ruta de primer proyecto de bajo riesgo responde directamente a la condición de "casos de entrada diseñados por perfil" identificada en STRAT.
6. Principios de diseño de CX para este proyecto
- Perfil antes que producto: Cada touchpoint (web, pitch, propuesta) empieza por identificar el perfil del decisor y adaptar el mensaje. Jungle nunca presenta el ecosistema de forma genérica cuando sabe con quién está hablando.
- Credibilidad concreta, no abstracta: Las afirmaciones sobre las capacidades de Jungle siempre van acompañadas de evidencia específica: un caso, una métrica, un cliente. "Reducimos la fragmentación" nunca va sin un ejemplo de cómo y con qué resultado.
- El primer proyecto como demostración: La ruta de entrada está diseñada para que el decisor pueda probar el modelo integrado con riesgo bajo y evidencia rápida. Jungle vende el primer proyecto como una demostración, no como un compromiso.
- La referencia de par como acelerador: El programa de referencias activo convierte a los clientes satisfechos de Jungle en el canal de adquisición más efectivo. BEHAV confirmará que "recomendación de par" es el driver de adopción de mayor efecto en B2B.
7. Indicaciones para BEHAV
- En la fase de Reconocimiento: Diseñar el contenido de Jungle para activar el sesgo de "naming the pain" — cuando alguien nombra exactamente tu problema, sientes que te entiende. BEHAV debe identificar el vocabulario exacto de cada perfil para las barreras con los partners actuales.
- En la fase de Primera reunión: El pitch debe explotar el efecto de contraste (cómo es el mundo con partners fragmentados vs. con Jungle) y el sesgo de concreción (casos específicos vs. propuestas abstractas). BEHAV debe diseñar la secuencia narrativa óptima del pitch.
- En la fase de Decisión: El "primer proyecto" debe estar diseñado como arquitectura de decisión de bajo riesgo: alcance acotado, métricas claras, salida fácil si no funciona. BEHAV debe aplicar los principios de reducción de aversión al riesgo y anclaje de precio.
- En todas las fases: El driver de "recomendación de par" (social proof B2B) es el más potente según el motor Monte Carlo. BEHAV debe diseñar cómo Jungle activa y gestiona ese driver de forma sistemática.
Customer Journey generado por CXDES el 2026-05-17. Próximo paso: BEHAV desarrolla el mapa de nudges para los momentos clave del journey.
Mapa de Nudges e Intervenciones Conductuales — scopen-Jungle
Fecha: 2026-05-17
Generado por: BEHAV
Cliente: Jungle
1. Comportamientos objetivo del proyecto
| # | Comportamiento actual | Comportamiento deseado | Segmento | Contexto |
|---|---|---|---|---|
| C1 | El decisor (CMO/CDO/CEO) no considera a Jungle como opción cuando tiene una necesidad de partner creativo-tecnológico | El decisor incluye a Jungle en su shortlist de evaluación de forma espontánea o tras un primer contacto | CMO, CDO, CEO de empresas 20-500M€ | Fase de reconocimiento del problema y búsqueda activa |
| C2 | El decisor evalúa a Jungle con los mismos criterios que usa para una agencia creativa o una consultora (marcos de referencia inadecuados) | El decisor evalúa a Jungle con el marco correcto: "¿puede resolver mi problema de fragmentación y demostrar resultados medibles?" | CMO, CDO, CEO | Fase de evaluación y comparación |
| C3 | El decisor posterga o descarta la decisión de contratar a Jungle por aversión al riesgo ("no conozco su track record en empresas como la mía") | El decisor acepta un primer proyecto de bajo riesgo como forma de probar el modelo integrado | CMO, CDO, CEO | Fase de decisión de primer proyecto |
2. Diagnóstico conductual
Comportamiento C1: Inclusión de Jungle en el shortlist
Framework aplicado: COM-B (Michie et al.)
| Factor | ¿Es un problema aquí? | Evidencia |
|---|---|---|
| Capacidad física | No | El decisor tiene acceso físico a Jungle (web, LinkedIn, eventos) |
| Capacidad psicológica | Parcialmente | El decisor no tiene un marco mental claro de "partner integrado"; no sabe que ese perfil existe como categoría |
| Oportunidad física (entorno) | Sí | Jungle tiene baja visibilidad en los canales donde el decisor busca partners (referencias de pares, eventos de CMOs, medios especializados) |
| Oportunidad social (normas) | Sí | No existe norma social de "los CMOs trabajan con ecosistemas integrados"; el statu quo es usar múltiples agencias especializadas |
| Motivación reflectiva | Parcialmente | El decisor tiene el problema (fragmentación) pero no lo ha articulado como tal; no sabe que tiene un problema que Jungle puede resolver |
| Motivación automática | No | No hay asociación emocional entre "Jungle" y "solución a mi problema" porque el nombre de marca tiene baja penetración en el target |
Factor dominante: Oportunidad social (norma del sector) + Capacidad psicológica (ausencia de categoría mental). El decisor no incluye a Jungle porque no sabe que existe la categoría de "ecosistema integrado" como alternativa a sus partners actuales.
Comportamiento C2: Evaluación con el marco correcto
Framework aplicado: Arquitectura de decisión (Thaler & Sunstein) + Sesgos cognitivos
| Factor | ¿Es un problema aquí? | Evidencia |
|---|---|---|
| Capacidad psicológica | Sí | El decisor aplica automáticamente el marco de "agencia creativa" o "consultora" a Jungle; el reencuadre requiere esfuerzo cognitivo activo |
| Oportunidad física (entorno) | Sí | Los materiales de Jungle (hipótesis) presentan el ecosistema de forma lineal, no comparativa; no ayudan al decisor a ver la diferencia |
| Motivación reflectiva | Parcialmente | Una vez que el decisor entiende el modelo integrado, la motivación para evaluarlo correctamente está presente; el problema es el acceso al marco correcto |
Factor dominante: Capacidad psicológica — sesgo de categorización. El decisor encaja a Jungle en la categoría más próxima disponible en su memoria (agencia creativa o consultora), lo que distorsiona su evaluación.
Comportamiento C3: Decisión de primer proyecto
Framework aplicado: EAST (Easy, Attractive, Social, Timely) + Aversión al riesgo
| Factor | ¿Es un problema aquí? | Evidencia |
|---|---|---|
| Easy | Sí | El "sí" al primer proyecto no está facilitado: no hay una propuesta estándar de bajo riesgo, el alcance es amplio, el precio puede ser percibido como alto para la incertidumbre |
| Attractive | Parcialmente | La propuesta integrada es atractiva en abstracto pero la atracción no supera la aversión al riesgo sin casos de éxito concretos |
| Social | Sí | Falta evidencia social: no hay testimonios de pares del mismo perfil que hayan probado el modelo y obtuvieron resultados |
| Timely | Parcialmente | No hay un trigger de urgencia claro que active la decisión en este momento vs. "lo evaluamos el próximo trimestre" |
Factor dominante: Aversión al riesgo (pérdida percibida > ganancia percibida) + ausencia de evidencia social (social proof B2B).
3. Sesgos cognitivos relevantes
| Sesgo | Rol | Cómo opera en este proyecto |
|---|---|---|
| Sesgo de categorización | Barrera | El decisor encaja a Jungle en "agencia creativa" o "consultora" y la evalúa con los criterios de esas categorías — siempre saldrá perdiendo frente a especialistas en cada área |
| Aversión al riesgo / Sesgo del statu quo | Barrera | Cambiar de modelo de partners implica esfuerzo, riesgo político interno y incertidumbre sobre resultados; el statu quo (varios partners especializados) se percibe como "seguro" aunque sea menos eficiente |
| Sesgo de concreción | Palanca | El cerebro confía más en ejemplos concretos y métricas específicas que en afirmaciones genéricas; un caso de éxito real pesa más que diez slides de propuesta de valor |
| Social proof B2B (prueba social de pares) | Palanca | En decisiones de compra B2B de alto riesgo percibido, la recomendación de alguien del mismo perfil (otro CMO, otro CEO) es el driver de adopción más potente — confirmado por la librería de drivers del Arquetipo 7 (rango 0,15-0,45 de incremento en tasa de respuesta) |
| Efecto de encuadre (framing) | Palanca | Presentar el primer proyecto como "inversión de bajo riesgo con salida verificable en 90 días" activa menos aversión al riesgo que presentarlo como "contrato de consultoría integrada" |
| Efecto de contraste | Palanca | Mostrar el "antes" (coordinar 3-5 partners con fricciones) vs. el "después" (un interlocutor, un resultado medible) hace que el valor de Jungle sea más evidente que describir las capacidades en abstracto |
| Sesgo de disponibilidad | Barrera | Si el decisor no recuerda haber escuchado hablar de Jungle en su red de confianza, lo percibe como "menos conocido = más riesgo" aunque la calidad del trabajo sea superior |
4. Intervenciones diseñadas
Intervención I-01: Naming the pain — Contenido que nombra el problema del decisor antes que la solución
Comportamiento objetivo: C1
Fase del journey (CXDES): Reconocimiento del problema
Mecanismo conductual: Efecto de reconocimiento + reducción de disonancia cognitiva. Cuando alguien articula exactamente tu problema con tus propias palabras, la respuesta automática es "esto es para mí" antes de evaluar racionalmente la solución.
Descripción: Jungle produce contenido (LinkedIn, artículos, charlas en eventos) estructurado en torno a los dolores específicos de cada perfil, con el vocabulario exacto que usan esos decisores. CMO: "¿Cuánto tiempo pierdes coordinando a tu agencia creativa, tu consultora digital y tu equipo de datos?" CDO: "¿Tu producto digital se parece a tu marca o parece que lo hizo otro equipo?" CEO: "¿Cuántos partners distintos necesitas para ir de una estrategia de marca a un e-commerce que convierte?"
Canal de aplicación: LinkedIn orgánico, eventos sectoriales (AMPE, Marketing Directo, eShow), newsletter sectorial
Nivel de evidencia: Alta (el "naming the pain" como técnica de captación de atención tiene amplia evidencia en marketing conductual y ventas consultivas)
Complejidad de implementación: Baja — requiere estrategia editorial, no tecnología
Riesgo ético: No
Intervención I-02: Reencuadre de categoría — El lienzo comparativo
Comportamiento objetivo: C2
Fase del journey (CXDES): Evaluación y comparación
Mecanismo conductual: Corrección del sesgo de categorización mediante contraste explícito. Al presentar a Jungle en un lienzo comparativo frente a sus alternativas reales, se fuerza al decisor a evaluar con el marco correcto en lugar de el que trae por defecto.
Descripción: Jungle dispone de un "lienzo de decisión" (una página, disponible en web y en la primera reunión) que muestra en qué dimensiones una agencia creativa, una consultora digital y una compañía tech son mejores o peores que Jungle — y en cuáles Jungle es único. Las dimensiones se seleccionan según el perfil: para el CMO (marca + resultados medibles), para el CDO (producto digital + coherencia de marca), para el CEO (integración + ROI único). El lienzo no pretende ganar en todas las dimensiones: es honesto sobre lo que Jungle no hace mejor que los especialistas.
Canal de aplicación: Web (página de diferenciación), deck de primera reunión, materiales de ventas
Nivel de evidencia: Alta (el lienzo estratégico de Kim & Mauborgne tiene evidencia robusta en decisiones de posicionamiento; la honestidad en la comparación aumenta la credibilidad percibida — Cialdini, influencia)
Complejidad de implementación: Media — requiere diseño del lienzo y alineación interna sobre qué afirmar
Riesgo ético: No. Advertencia: el lienzo debe ser honesto; si Jungle no es mejor en una dimensión, no debe afirmarlo.
Intervención I-03: Social proof de pares — Programa de referencias B2B
Comportamiento objetivo: C1, C3
Fase del journey (CXDES): Reconocimiento / Decisión
Mecanismo conductual: Social proof B2B. En decisiones de alto riesgo percibido, la validación de alguien del mismo perfil en el mismo contexto es el driver más potente. El motor Monte Carlo (Arquetipo 7) asigna al driver "recomendación_par" un rango de incremento de tasa de respuesta de 0,15-0,45 — el más alto de la librería.
Descripción: Jungle construye un programa activo de referencias: 5-10 clientes actuales (seleccionados por perfil y sector) disponibles para una llamada de 20 minutos con prospects cualificados. El programa se gestiona proactivamente: Jungle no espera a que el prospect pregunte, lo ofrece activamente en la fase de evaluación como parte del proceso. Los testimonios en web son reales, con nombre, cargo, empresa y métrica concreta.
Canal de aplicación: Proceso comercial (oferta proactiva de referente), web (testimonios verificables), LinkedIn (posts de clientes sobre su experiencia)
Nivel de evidencia: Alta (Cialdini 1984, prueba social; Adamson et al., "The Challenger Sale" — la referencia de par es el factor #1 en decisiones B2B complejas)
Complejidad de implementación: Media — requiere identificar y comprometer a los clientes referentes; gestión del programa
Riesgo ético: No. Advertencia: los testimonios deben ser reales y verificables; fabricar o exagerar testimonios destruye credibilidad.
Intervención I-04: Arquitectura del primer proyecto — Reducción de aversión al riesgo
Comportamiento objetivo: C3
Fase del journey (CXDES): Decisión de primer proyecto
Mecanismo conductual: Reducción de aversión al riesgo mediante reencuadre de pérdida + arquitectura de decisión. "El primer proyecto" se diseña como una prueba verificable con salida fácil, no como un compromiso con un nuevo modelo de partners. El reencuadre cambia de "apuesto por Jungle" (riesgo alto) a "verifico si Jungle funciona para mí" (riesgo bajo).
Descripción: Jungle ofrece tres tipos de "primer proyecto" diseñados por perfil:
- CMO: "Marca en acción" — Desarrollo de plataforma de marca + primer activo digital (campaign landing, contenido de lanzamiento) con métricas de notoriedad y engagement. Alcance: 8-12 semanas. Resultado verificable: baseline de métricas de marca + 1 activo digital ejecutado.
- CDO: "Producto visible" — Auditoría de experiencia digital + propuesta de rediseño de uno o dos flujos críticos (checkout, onboarding) con prototipo verificable. Alcance: 6-10 semanas. Resultado verificable: análisis de experiencia actual + prototipo navegable del nuevo flujo.
- CEO: "Ecosistema bajo control" — Auditoría del ecosistema de partners actual + roadmap de simplificación con ROI estimado. Alcance: 4-6 semanas. Resultado verificable: mapa del ecosistema actual + propuesta de reorganización con ahorro estimado de coordinación.
En todos los casos: precio de entrada claro, alcance acotado, resultado tangible en menos de 90 días, sin compromiso de continuidad obligatoria.
Canal de aplicación: Propuesta comercial, conversación de cierre, materiales de ventas
Nivel de evidencia: Alta (Thaler & Sunstein 2008 — arquitectura de decisión; Kahneman 2011 — prospect theory, la magnitud de la pérdida percibida debe reducirse para superar la inercia del statu quo)
Complejidad de implementación: Media-Alta — requiere diseño y pricing de los tres tipos de proyecto; formación del equipo comercial
Riesgo ético: No
Intervención I-05: Trigger de urgencia contextual — Ventana de oportunidad
Comportamiento objetivo: C3
Fase del journey (CXDES): Decisión
Mecanismo conductual: Efecto de escasez y oportunidad temporal (EAST: Timely). Sin un trigger de urgencia, la decisión de "probar a Jungle" se pospone indefinidamente ("lo evaluamos el próximo trimestre"). Un trigger contextual —ligado a un momento real del cliente— activa la decisión en el momento correcto.
Descripción: El equipo comercial de Jungle identifica y utiliza triggers contextuales específicos de cada prospect para activar la conversación en el momento de mayor receptividad:
- CMO: Lanzamiento de producto, rebranding en curso, nueva campaña de marca prevista.
- CDO: Migración de plataforma digital, rediseño de web/e-commerce planificado, lanzamiento de app.
- CEO: Proceso de planificación estratégica anual, cambio de estructura de partners, presión de resultados digitales.
La propuesta de "primer proyecto" se presenta como "la forma más rápida de resolver [trigger específico] con un modelo que garantiza coherencia entre marca, producto y datos".
Canal de aplicación: CRM comercial (gestión de triggers por prospect), conversación comercial
Nivel de evidencia: Moderada (el timing como variable conductual tiene evidencia en marketing — Thaler 1999, momento de receptividad; aplicación directa a ventas B2B con evidencia más empírica que experimental)
Complejidad de implementación: Media — requiere disciplina de CRM y formación del equipo comercial en identificación de triggers
Riesgo ético: No. Advertencia: el trigger debe ser real y relevante para el cliente; usarlo de forma artificial o genérica destruye la credibilidad.
5. Matriz de priorización
| Intervención | Impacto estimado | Viabilidad | Nivel de evidencia | Prioridad |
|---|---|---|---|---|
| I-03 Social proof de pares | Alto | Media | Alta | 1 |
| I-04 Arquitectura del primer proyecto | Alto | Media-Alta | Alta | 2 |
| I-01 Naming the pain | Medio-Alto | Alta | Alta | 3 |
| I-02 Lienzo comparativo | Medio | Alta | Alta | 4 |
| I-05 Trigger de urgencia | Medio | Media | Moderada | 5 |
Secuencia de implementación recomendada:
- Primero (semanas 1-4): I-04 Arquitectura del primer proyecto — es el convertidor final; sin una ruta de entrada diseñada, los demás nudges llevan a un callejón sin salida. Además tiene impacto inmediato en el proceso comercial activo.
- Segundo (semanas 2-6): I-01 Naming the pain — bajo coste de implementación, efecto inmediato en la visibilidad de Jungle en los canales donde los decisores buscan referencias. Puede activarse en paralelo con I-04.
- Tercero (semanas 4-8): I-03 Social proof de pares — requiere identificar y comprometer a los clientes referentes; una vez activo, es el driver de conversión más potente en el proceso comercial.
- Cuarto (semanas 6-10): I-02 Lienzo comparativo — requiere diseño y alineación interna; complementa I-01 y I-03 en las fases de evaluación.
- A partir de mes 3: I-05 Trigger de urgencia — requiere maduración del CRM y formación del equipo comercial; es un multiplicador de las intervenciones anteriores, no un reemplazante.
6. Parámetros para SIM (Arquetipo 7)
Los siguientes parámetros se derivan del análisis conductual y alimentan directamente la calibración del motor Monte Carlo:
| Segmento | Driver clave (driver_key) | Afinidad (min, moda, max) | Barrera (min, moda, max) | Justificación conductual |
|---|---|---|---|---|
| CMO | social_proof | 0,55, 0,70, 0,85 | 0,25, 0,40, 0,60 | Alta afinidad con el territorio "resultados medibles"; barrera media-alta por sesgo de statu quo y riesgo reputacional |
| CDO | reduccion_friccion_acceso | 0,50, 0,65, 0,80 | 0,20, 0,35, 0,55 | Afinidad alta con la integración marca-producto; barrera media por sesgo de categorización (¿son agencia o son tech?) |
| CEO | recomendacion_par | 0,45, 0,60, 0,78 | 0,30, 0,45, 0,65 | Afinidad con integración y ROI pero mayor aversión al riesgo; la recomendación de un par CEO es el único driver que supera esa barrera con consistencia |
Nota metodológica: Estos parámetros son hipótesis calibradas con datos secundarios (Scopen, brief del cliente, literatura conductual). Deben ajustarse tras el trabajo de campo cualitativo. La sensibilidad del modelo a estos parámetros es alta — una variación de ±0,10 en afinidad puede mover el P50 de adoptantes en ±15-20%.
7. Métricas de efectividad de las intervenciones
| Intervención | Indicador de éxito | Método de medición | Plazo |
|---|---|---|---|
| I-01 Naming the pain | Tasa de engagement en contenido de LinkedIn (likes, comentarios, shares de personas del target) + solicitudes de conexión de perfiles CMO/CDO/CEO | Analytics de LinkedIn; CRM de nuevos contactos del target | 30-60 días |
| I-02 Lienzo comparativo | Tiempo medio en la página de diferenciación web + tasa de conversión de visita a reunión desde esa página | Google Analytics / herramienta de analítica web | 60-90 días |
| I-03 Social proof de pares | Tasa de cierre de primer proyecto cuando se ofrece referente vs. cuando no + NPS de los propios referentes | CRM comercial (A/B entre prospects con y sin referente ofrecido) | 90-180 días |
| I-04 Primer proyecto | Tasa de conversión de reunión exploratoria a propuesta de primer proyecto + tasa de cierre de esa propuesta | CRM comercial | 60-90 días |
| I-05 Trigger de urgencia | Tasa de avance en el pipeline cuando se identifica un trigger vs. cuando no | CRM comercial (campo de trigger identificado Sí/No) | 90-180 días |
Mapa generado por BEHAV el 2026-05-17. Próximo paso: SIM calibra el Arquetipo 7 con los parámetros de la sección 6 y produce la simulación cuantitativa de respuesta de mercado.
Informe de Simulación — Respuesta del Mercado a la VP de Jungle
Arquetipo 7 — Monte Carlo 10.000 iteraciones
Fecha: 2026-05-17
Generado por: SIM
Motor: test_mm_sim_160526.py — TUINKEL IA BLUEPRINT v1.0
Script de ejecución: proyectos/scopen-Jungle/03_prod/sim_jungle_arquetipo7.py
Parámetros calibrados por: BEHAV (sección 6, 02_strat/2026-05-17_nudge_matrix.md)
Resumen ejecutivo
La simulación cuantifica la respuesta esperada del mercado español a la Propuesta de Valor de Jungle entre los tres perfiles decisores clave (CMO, CDO, CEO) de empresas con inversión en comunicación superior a 300.000€ y componente digital relevante.
El resultado central: en el escenario base (P50), la VP de Jungle —con el mensaje ajustado según las recomendaciones de STRAT y los drivers de adopción identificados por BEHAV— generaría la entrada de 124 empresas al pipeline cualificado de Jungle en los próximos 12 meses, con una oportunidad de negocio estimada de 16,5M€ sobre una inversión en la intervención de 35.000€.
Tres conclusiones inmediatas:
- La VP tiene potencial de mercado real. La probabilidad de ROI positivo es del 100% en todos los escenarios simulados.
- La calidad de ejecución del mensaje es la variable que más explica la varianza (r=+0,41). Jungle puede mover el resultado más con ejecución que con cambios en la VP misma.
- El CMO es el segmento con mayor volumen absoluto de oportunidad; el CDO tiene la tasa de respuesta más alta (5,8% base). La estrategia de entrada debería priorizar CDO para construir credibilidad y CMO para volumen.
1. Universo y segmentos simulados
| Variable | Valor |
|---|---|
| Universo total | 3.500 empresas (anunciantes España >300k€ inversión comunicación) |
| Universo simulado | 2.625 (75% — criterio Pareto: 3 perfiles con mayor potencial) |
| No evaluado | 875 (25% — pymes con menor exposición a Jungle) |
| Horizonte | 12 meses |
| Iteraciones | 10.000 |
| Semilla | 42 |
| Segmento | Tamaño (empresas) | % del universo simulado | Driver de adopción |
|---|---|---|---|
| CMO | 1.575 | 60% | social_proof |
| CDO | 787 | 30% | reduccion_friccion_acceso |
| CEO | 263 | 10% | recomendacion_par |
2. Resultados por segmento
CMO — Directores de Marketing
Universo: 1.575 empresas | Driver: social proof de peers CMO
| Escenario | Tasa de respuesta | Empresas en pipeline |
|---|---|---|
| Pesimista (P10) | 3,4% | 46 empresas |
| Base (P50) | 5,0% | 69 empresas |
| Optimista (P90) | 7,1% | 101 empresas |
Lectura: El CMO es el segmento de mayor volumen absoluto. Una tasa de respuesta del 5% en este segmento equivale a 69 nuevos contactos cualificados que evalúan a Jungle activamente. La afinidad es alta (0,70 de moda) pero la barrera también es significativa (0,40 de moda): el social proof de pares es el mecanismo que desbloquea la inclusión en el shortlist.
CDO — Directores Digitales
Universo: 787 empresas | Driver: reducción de fricción de acceso (piloto, demo técnica)
| Escenario | Tasa de respuesta | Empresas en pipeline |
|---|---|---|
| Pesimista (P10) | 4,0% | 27 empresas |
| Base (P50) | 5,8% | 41 empresas |
| Optimista (P90) | 8,2% | 59 empresas |
Lectura: El CDO tiene la tasa de respuesta más alta de los tres perfiles (5,8% base), lo que refleja menor resistencia al cambio y mayor afinidad con el modelo integrado de Jungle. Aunque el universo es menor, la calidad de pipeline generado es alta: un CDO que entra en contacto con Jungle y recibe una demo técnica tiene alta probabilidad de avanzar a propuesta. Es el perfil de entrada estratégica recomendado.
CEO — Directores Generales
Universo: 263 empresas | Driver: recomendación de CEO par
| Escenario | Tasa de respuesta | Empresas en pipeline |
|---|---|---|
| Pesimista (P10) | 3,8% | 9 empresas |
| Base (P50) | 5,5% | 13 empresas |
| Optimista (P90) | 7,9% | 19 empresas |
Lectura: El CEO es el perfil con mayor poder de decisión final pero el ciclo de decisión más largo y el mayor nivel de evidencia requerido. 13 empresas CEO en el pipeline base representa un resultado significativo dado el universo pequeño (263 empresas objetivo). La recomendación de un CEO par es el único driver con suficiente peso para mover esta decisión: sin ese mecanismo, la tasa de respuesta se situaría en el rango P10 de forma sistemática.
3. Resultados agregados
| Métrica | Pesimista (P10) | Base (P50) | Optimista (P90) |
|---|---|---|---|
| Total empresas en pipeline | 87 | 124 | 173 |
| Valor de oportunidad generada | 9,5M€ | 16,5M€ | 27,6M€ |
| ROI absoluto | 9,4M€ | 16,5M€ | 27,5M€ |
| ROI porcentual | 27.000% | 47.000% | 79.000% |
| Probabilidad de ROI positivo | — | 100% | — |
Nota sobre el ROI: Los porcentajes de ROI son extremadamente altos por la asimetría característica del B2B con ticket alto. El coste de la intervención (35.000€) es marginal frente al valor de cada oportunidad cualificada (50k€-250k€ por empresa). Lo relevante para la decisión de Jungle no es el porcentaje sino el absoluto: incluso en el escenario pesimista, la intervención genera 9,4M€ de pipeline con una inversión de 35.000€. Esto es matemáticamente correcto y confirma que el principal riesgo del proyecto no es financiero sino de ejecución.
4. Análisis de sensibilidad
¿Qué variables mueven más el resultado?
| Variable | Dirección | Correlación con ROI | Implicación |
|---|---|---|---|
| Calidad de ejecución | Positiva | r = +0,41 | La variable con mayor impacto. Jungle puede maximizar el resultado ejecutando bien, no solo teniendo una VP correcta |
| Calidad de comunicación | Positiva | r = +0,30 | El canal y la forma en que se distribuye el mensaje importa casi tanto como el mensaje mismo |
| Atractivo de la PV | Positiva | r = +0,19 | La VP tiene tracción; los ajustes de mensaje de STRAT son relevantes pero no son el factor dominante |
| Competencia | Negativa | r = -0,13 | La presión competitiva reduce el resultado pero no lo determina; el mercado tiene espacio |
| Coste de cambio | Negativa | r = -0,07 | Factor de menor peso; la fricción de cambio de partners no bloquea el resultado si el driver es correcto |
Conclusión de sensibilidad: La variable que Jungle más puede controlar —y la que más impacta en el resultado— es la calidad de ejecución (r=+0,41). Esto significa que el riesgo del proyecto es más de implementación que de propuesta. Una VP bien calibrada pero mal ejecutada produce resultados en el rango P10. Una VP con ajustes moderados pero ejecutada con rigor (calidad alta) produce resultados en el rango P90.
5. Ranking de segmentos por prioridad de entrada
| # | Segmento | Justificación |
|---|---|---|
| 1 | CDO | Mayor tasa de respuesta (5,8% base), menor barrera, driver activable con demo técnica. Perfil de entrada estratégica: construye credibilidad y genera primeros proyectos reales. |
| 2 | CMO | Mayor volumen absoluto (69 empresas base). Requiere activar social proof de peers antes de escalar. Secuencia recomendada: construir los casos de éxito con CDOs, luego activar el social proof para CMOs. |
| 3 | CEO | Menor volumen, mayor ticket potencial, ciclo más largo. Perfil de consolidación: abordarlo cuando Jungle tiene referencias documentadas y un CEO referente dispuesto a recomendar. |
6. Notas metodológicas
Sobre los parámetros: Todos los parámetros son hipótesis calibradas con datos secundarios (Scopen TREND SCORE 33ª oleada, Perfil Agencias Creativas 2024, Informe Anual Jungle 2024, literatura EAST/BEHAV). No sustituyen investigación primaria. Las conclusiones son robustas como orientación estratégica; los valores absolutos deben ajustarse tras trabajo de campo.
Sobre el universo: Las 3.500 empresas son una estimación del universo de anunciantes españoles con inversión >300k€ y componente digital relevante, coherente con el marco del TREND SCORE (80% del total de empresas inversoras). Es una aproximación conservadora.
Sobre el valor de adopción: Se ha modelado como "oportunidad de pipeline cualificada" (50k€-250k€ por empresa), no como contrato firmado. La conversión de pipeline a contrato depende de la capacidad comercial de Jungle, no del test de VP.
Alerta de validación: La sensibilidad del modelo a los parámetros de afinidad es alta. Una variación de ±0,10 en afinidad mueve el P50 de adoptantes en ±15-20%. Si el trabajo de campo primario revela afinidades distintas a las calibradas, los resultados deben recalcularse.
7. Próximos pasos
- Inmediato: Integrar estos resultados en el entregable final de PROD como componente cuantitativo del test de VP.
- Corto plazo (0-3 meses): Priorizar entrada por perfil CDO. Diseñar la arquitectura del primer proyecto (I-04 de BEHAV) orientada a este segmento.
- Medio plazo (3-6 meses): Activar el mecanismo de social proof (I-03 de BEHAV) con los primeros clientes CDO satisfechos → transferir credibilidad al segmento CMO.
- Recalibración: Tras los primeros 6 meses de ejecución, recalibrar los parámetros de afinidad y barrera con datos reales del CRM comercial de Jungle.
Informe generado por SIM el 2026-05-17.
Archivos de salida:
- Script:
03_prod/sim_jungle_arquetipo7.py - Gráficos:
03_prod/SIM_Jungle_Arquetipo7_resultados.png
SIM completado. Informe de simulación disponible en proyectos/scopen-Jungle/02_strat/2026-05-17_simulacion_jungle_pv.md. Listo para PROD.
Informe QA — scopen-Jungle
Fecha: 2026-05-18
Revisado por: QA
Entregables revisados:
01_informe_cualitativo_v1.md02_informe_cuantitativo_v2.md03_guia_workshop_debrief_v1.md
Veredicto global
| Entregable | Veredicto | Razón |
|---|---|---|
| Informe cualitativo | Cambios menores | 2 observaciones de mejora; ninguna bloqueante |
| Informe cuantitativo | Cambios menores | 2 observaciones de mejora; ninguna bloqueante |
| Guía workshop debrief | Aprobado | Sin observaciones relevantes |
Ningún entregable requiere revisión mayor. Con los cambios menores aplicados, los tres pueden pasar a ★ PC-3.
Bloque 1 — Trazabilidad al BEE
Criterio: Cada entregable responde a los entregables acordados en la sección 7 del BEE.
| Entregable BEE | ¿Cubierto? | Observación |
|---|---|---|
| Informe cualitativo (síntesis por perfil CMO/CDO/CEO, mapa de pains, reacción VP, verbatim) | ✅ Sí | Cubierto con marca explícita de nivel de respaldo por sección. Sin verbatim (no hay trabajo de campo primario — correcto y declarado). |
| Informe cuantitativo (simulación Monte Carlo, scorecards de tasa de respuesta, adoptantes, ROI por segmento) | ✅ Sí | Arquetipo 7 ejecutado con los tres segmentos. Scorecards proxy en sección 6. Resultados P10/P50/P90 por segmento y agregado. |
| Workshop debrief (sesión de trabajo para traducir hallazgos en ajustes concretos) | ✅ Sí | Guía completa con estructura de 4 bloques, ejercicios, plan de 90 días y señales de alerta. |
Veredicto trazabilidad: ✅ Sin observaciones.
Bloque 2 — Rigor factual y trazabilidad de fuentes
Criterio: Ninguna afirmación de hecho sin fuente; hipótesis claramente marcadas.
Informe cualitativo
| Observación | Tipo | Sección | Acción requerida |
|---|---|---|---|
| El dato "solo el 37% ha integrado esa inversión en IA en su estrategia de marca" (sección 1) no está verificado en las fuentes disponibles. El TREND SCORE mide adopción de IA pero no integración con estrategia de marca. | Bloqueante | Sección 1 | Eliminar el dato o sustituir por la cifra verificada del TREND SCORE. Si no existe dato verificado, reformular como inferencia. |
| La afirmación "la decisión de incluir a un nuevo partner en el shortlist es un acto social antes que racional" (sección 2.1, CMO) no tiene fuente citada. | Mejora | Sección 2.1 | Añadir "(inferencia de literatura de comportamiento de compra B2B; pendiente de validación primaria)" o eliminar la frase si no se puede respaldar. |
Informe cuantitativo
| Observación | Tipo | Sección | Acción requerida |
|---|---|---|---|
| La sección 1 declara el universo de 3.500 empresas como "proxy" del TREND SCORE pero el TREND SCORE no menciona ese número directamente — menciona "80% del total de empresas inversoras en España". La extrapolación a 3.500 es una estimación interna sin fuente explícita. | Mejora | Sección 1 | Añadir nota: "Estimación Tuinkel basada en datos de inversión publicitaria España (Infoadex/Scopen). No es un dato publicado directamente." |
Guía workshop
Sin observaciones de rigor factual. Los datos citados en la guía proceden del informe cualitativo y están correctamente etiquetados.
Bloque 3 — Coherencia interna entre entregables
Criterio: Los tres entregables deben ser consistentes entre sí en datos, mensajes y recomendaciones.
| Verificación | Resultado |
|---|---|
| Scorecards de atributos (Claridad 5,5 / Relevancia 7,0 / Diferenciación 6,5 / Credibilidad 4,5) — ¿coinciden en cualitativo, cuantitativo y workshop? | ✅ Consistentes en los tres documentos |
| Mensajes por perfil (CMO / CDO / CEO) — ¿coinciden en cualitativo y workshop? | ✅ Idénticos |
| Ranking de prioridad de segmentos (CDO primero, CMO segundo, CEO tercero) — ¿coincide en cuantitativo y cualitativo? | ✅ Consistente |
Driver CMO = social_proof, CDO = reduccion_friccion_acceso, CEO = recomendacion_par — ¿coinciden entre cuantitativo y guía workshop? | ✅ Consistentes |
| Plan de 90 días en workshop — ¿es coherente con las recomendaciones de próximos pasos del cuantitativo? | ✅ Alineados. Las acciones del plan de 90 días (CEO referentes, demo CDO, casos de éxito) coinciden con las 4 acciones recomendadas en la sección 7 del cuantitativo. |
Veredicto coherencia: ✅ Sin observaciones.
Bloque 4 — Adecuación al destinatario
Criterio: El tono, el nivel de detalle y el lenguaje son apropiados para el destinatario declarado.
| Entregable | Destinatario | Veredicto | Observación |
|---|---|---|---|
| Informe cualitativo | Jungle / Scopen | ✅ Adecuado | Tono consultoría profesional. Sin jerga estadística. Recomendaciones accionables. |
| Informe cuantitativo | Jungle / Scopen | Mejora | La sección 4 (distribuciones completas con P5/P25/P75/P95) es útil para el expediente técnico pero puede resultar densa para un lector ejecutivo de Jungle. Considerar mover las tablas completas a un anexo y dejar en el cuerpo solo P10/P50/P90 + media. |
| Guía workshop | Scopen (facilitador interno) | ✅ Adecuado | Nivel de detalle correcto para uso interno de facilitador. Las señales de alerta son especialmente valiosas. |
Bloque 5 — Completitud respecto al encargo
Criterio: El conjunto de entregables responde a la pregunta estratégica del BEE.
Pregunta estratégica: "¿Qué elementos de la VP actual de Jungle generan conexión real con CMOs, CDOs y CEOs, y qué ajustes de mensaje, lenguaje y énfasis maximizan su claridad, relevancia, diferenciación y credibilidad?"
| Dimensión de la pregunta | ¿Respondida? | Dónde |
|---|---|---|
| Qué elementos generan conexión | ✅ | Cualitativo sección 2 (por perfil) + cuantitativo sección 2 (tasas de respuesta) |
| Qué ajustes de mensaje | ✅ | Cualitativo sección 6 + mensajes por perfil sección 2 |
| Ajustes de lenguaje | ✅ | Cualitativo sección 6 (lenguaje del decisor por perfil) |
| Ajustes de énfasis | ✅ | Cualitativo sección 4 (evaluación de territorios) |
| Claridad / Relevancia / Diferenciación / Credibilidad | ✅ | Scorecards en cualitativo sección 3 y cuantitativo sección 6 |
Veredicto completitud: ✅ Sin observaciones.
Bloque 6 — Alertas de calidad no capturadas por checklist
Observación positiva
La marca sistemática de "nivel de respaldo" al final de cada perfil en el informe cualitativo (verificado / hipótesis calibrada / hipótesis inferencial) es una práctica de rigor excepcional que protege a Tuinkel y a Scopen ante el cliente. Debe mantenerse en futuros proyectos.
Alerta menor — informe cuantitativo
La nota sobre el ROI (sección 3.2) explica correctamente por qué los porcentajes son extremos, pero la frase "Lo relevante es el absoluto: incluso en el P1... la intervención genera 6,1M€ de pipeline con 35.000€ de inversión" puede leerse como garantía de resultado. Añadir una frase de cautela: "Estas cifras son proyecciones del modelo bajo los parámetros calibrados, no compromisos de resultado."
Resumen de acciones requeridas antes de vFinal
| # | Entregable | Tipo | Acción |
|---|---|---|---|
| 1 | Cualitativo | Bloqueante | Eliminar o corregir el dato "37% ha integrado IA en estrategia de marca" — no verificado en fuentes |
| 2 | Cualitativo | Mejora | Añadir marca de inferencia a "acto social antes que racional" en sección 2.1 |
| 3 | Cuantitativo | Mejora | Añadir nota de origen de la estimación de 3.500 empresas en sección 1 |
| 4 | Cuantitativo | Mejora | Considerar mover tablas P5/P25/P75/P95 a anexo; dejar P10/P50/P90 en cuerpo |
| 5 | Cuantitativo | Mejora | Añadir frase de cautela junto a la nota del ROI en sección 3.2 |
Informe QA emitido el 2026-05-18.
Próximo paso: PROD aplica los cambios y emite vFinal de cada entregable. Tras vFinal, ★ PC-3 con el Socio Director.
Retrospectiva del Proyecto — scopen-Jungle
Fecha de cierre: 2026-05-18
Generado por: LEARN
Duración del proyecto: 2026-05-17 → 2026-05-18
Socio Director: Esteban García
Resumen del proyecto
Tipo de encargo: Estrategia + Comportamiento + Simulación
Sector: Servicios de comunicación, creatividad y tecnología
Cliente: Jungle (vía Scopen — Patricia Chaves)
Modalidad: Demo sin presupuesto. Primer proyecto ejecutado con Tuinkel-OS v1.0.
Entregables producidos:
- Informe cualitativo (vFinal) — análisis por perfil CMO/CDO/CEO, evaluación VP, ajustes de mensaje
- Informe cuantitativo (vFinal) — simulación Monte Carlo Arquetipo 7, scorecards proxy, análisis de sensibilidad
- Guía del workshop de debrief (vFinal)
- Materiales de comunicación COMM
Resultado declarado: Los tres entregables pasaron QA (uno bloqueante resuelto, cuatro mejoras menores aplicadas). Aprobados en ★ PC-3 y ★ PC-4. Listos para entrega a Jungle / Scopen.
1. Qué funcionó bien
- Marca sistemática de nivel de respaldo en el informe cualitativo: La distinción explícita entre "verificado / hipótesis calibrada / hipótesis inferencial" en cada sección del cualitativo fue señalada por QA como práctica de rigor excepcional. Protege al cliente y a Tuinkel ante el cliente externo. Debe mantenerse como estándar en todos los proyectos.
- Simulación Monte Carlo como sustituto del trabajo de campo cuantitativo: En un proyecto demo sin presupuesto y con plazo de 48 horas, el Arquetipo 7 de SIM permitió producir un análisis cuantitativo riguroso y accionable sin encuesta primaria. La calibración con datos secundarios verificables (TREND SCORE, Perfil Agencias, Perfil Responsables Marketing) dio solidez al modelo y trazabilidad a las hipótesis.
- Scorecards proxy derivados del modelo: En ausencia de encuesta primaria, los parámetros de afinidad/barrera del modelo SIM se convirtieron en un scorecard estimado de los cuatro atributos del BEE (Claridad 5,5 / Relevancia 7,0 / Diferenciación 6,5 / Credibilidad 4,5). Esta derivación fue coherente metodológicamente y respondió directamente a la pregunta estratégica del encargo.
- Coherencia interna entre los tres entregables: QA verificó la consistencia de datos, mensajes y recomendaciones entre el cualitativo, el cuantitativo y la guía del workshop. Los scorecards, los mensajes por perfil y el ranking de segmentos fueron idénticos en los tres documentos sin necesidad de corrección.
- Extensión del script de simulación para outputs ampliados: Añadir las distribuciones completas (P5-P95), los escenarios extremos (P1/P99), la segunda figura de sensibilidad y las probabilidades específicas al script de Python produjo un entregable cuantitativo de mayor profundidad analítica que la versión base. Este patrón debe incorporarse al template de SIM en sesión metodológica separada.
- Flujo ORCH completo en 48 horas: El proyecto ejecutó todas las fases de Tuinkel-OS —INTAKE, INTEL, KNOW, STRAT, CXDES, BEHAV, SIM, PROD, QA, COMM, LEARN— en menos de 48 horas manteniendo los estándares de calidad. Primer stress test del sistema en condiciones reales.
2. Qué no funcionó
- Gráficos no integrados en el informe en la primera versión: La primera versión del informe cuantitativo (v1) no incluyó los gráficos generados por el simulador. Fue necesaria una iteración adicional para integrarlos con sintaxis de imagen Markdown. El template de PROD y el de SIM deben recoger explícitamente la instrucción de incrustar las figuras en el cuerpo del informe, no en una sección separada al final.
- Tablas de distribución en el cuerpo del informe sin discriminación de audiencia: La primera versión del cuantitativo incluía las tablas completas P5/P25/P75/P95 en el cuerpo principal, lo que lo hacía denso para un lector ejecutivo. QA señaló que las tablas completas pertenecen al expediente técnico (Anexo), no al cuerpo. La solución —P10/P50/P90 en el cuerpo + Anexo A con distribuciones completas— debe quedar como estándar en el template de SIM.
- Dato no verificado en la primera versión del cualitativo: El dato "37% ha integrado IA en estrategia de marca" se incluyó en la sección 1 del informe cualitativo sin verificación directa en las fuentes disponibles. QA lo marcó como bloqueante. La corrección fue sencilla (reformulación como inferencia), pero el incidente indica que la presión de tiempo lleva a afirmar con más certeza de la que respalda la evidencia. El protocolo de nivel de respaldo debe aplicarse antes de redactar, no después.
- Ausencia de log de decisiones y plan de proyecto formal: LEARN no encontró
log_decisiones.mdniplan_proyecto.mden el proyecto. Son inputs esperados por la skill LEARN. En un primer proyecto demo con plazo de 48 horas, su ausencia era previsible, pero en proyectos futuros deben crearse desde el inicio (ORCH es responsable de inicializar ambos archivos).
3. Qué fue sorprendente
- La simulación generó señal estratégica más clara que el análisis cualitativo en algunos puntos: El análisis de sensibilidad (r=+0,405 para calidad de ejecución) produjo una recomendación estratégica que no estaba en ninguno de los inputs cualitativos: la variable que más mueve el resultado no es el mensaje ni la propuesta, sino la coherencia y cadencia del despliegue. Esta conclusión —"ejecutar bien > optimizar el texto"— es contraintuitiva en un proyecto de test de VP y tiene alto valor para el cliente. SIM puede producir insights de primer orden, no solo cifras de respaldo.
- El Arquetipo 7 como mecanismo de segmentación por drivers es más potente que como estimador de volumen: La capacidad diferencial del Arquetipo 7 en este proyecto no fue la proyección de 124 empresas en pipeline (que el cliente sabe que es una estimación), sino la identificación de que cada segmento tiene un driver de adopción diferente (social_proof / reduccion_friccion_acceso / recomendacion_par) con efectos cuantificados y priorizables. Esta dimensión debe enfatizarse en el template de SIM como el valor añadido principal del arquetipo para proyectos de test de PV/mensaje.
- El protocolo de separación metodología/datos generó fricción productiva: La norma de no mezclar datos de proyecto con metodología del sistema obligó a guardar en memoria los aprendizajes del simulador para aplicarlos en una sesión separada. Esta fricción es correcta: protege la integridad del sistema. Pero el mecanismo de sesión metodológica separada debe ser más visible en el flujo de LEARN para que el Socio no tenga que pedirlo: LEARN debe proponerlo activamente al cierre de cada proyecto.
4. Aprendizajes accionables
Aprendizaje A-01: Gráficos integrados en el cuerpo desde la primera versión
Qué pasó: El informe cuantitativo v1 no incluyó los gráficos del simulador. La integración requirió una iteración adicional que QA detectó y que consumió tiempo innecesario.
Qué cambia: Añadir instrucción explícita en el template de SIM: "Las figuras generadas por el motor Python deben insertarse en el cuerpo del informe con sintaxis Markdown !Figura N — descripción inmediatamente después de la sección que ilustran."
Dónde se implementa: Template SIM (templates/informe_sim.md) — pendiente de sesión metodológica separada (ver memoria).
Aprendizaje A-02: Distribuciones completas al Anexo; P10/P50/P90 en el cuerpo
Qué pasó: Las tablas con percentiles extendidos (P5/P25/P75/P95) en el cuerpo del informe resultaron densas para el lector ejecutivo. QA recomendó moverlas al Anexo.
Qué cambia: El template de SIM debe establecer como estándar: P10/P50/P90 + media en el cuerpo; distribuciones completas P5-P95 en Anexo técnico con la nota "El lector ejecutivo puede omitir esta sección."
Dónde se implementa: Template SIM (templates/informe_sim.md) — pendiente de sesión metodológica separada.
Aprendizaje A-03: El protocolo de nivel de respaldo se aplica antes de redactar, no después
Qué pasó: Un dato no verificado ("37% ha integrado IA en estrategia de marca") se coló en el informe cualitativo bajo presión de tiempo. QA lo marcó como bloqueante.
Qué cambia: Añadir en el proceso de PROD (T-004) y en el checklist QA: "Antes de afirmar un porcentaje o estadística específica, verificar la fuente primaria. Si no se puede verificar en las fuentes disponibles, reformular como inferencia con marca explícita." La tentación de afirmar con más certeza de la que respalda la evidencia es mayor cuando el plazo es corto.
Dónde se implementa: Reference de estándares de entregable PROD (references/estandares_entregable.md) + Checklist QA (references/checklist_qa.md).
Aprendizaje A-04: ORCH inicializa log de decisiones y plan de proyecto desde el BEE
Qué pasó: LEARN no encontró log_decisiones.md ni plan_proyecto.md en el proyecto. Son inputs esperados para la retrospectiva.
Qué cambia: ORCH debe crear ambos archivos al inicio del proyecto, inmediatamente después de la aprobación del BEE en ★ PC-1. El log_decisiones.md registra cada decisión de scope, enfoque o metodología con fecha y razón. El plan_proyecto.md registra el plan previsto y las desviaciones reales.
Dónde se implementa: Skill ORCH (spec.md o tasks.md) — añadir como T-002 del proceso de ORCH.
Aprendizaje A-05: LEARN propone activamente la sesión metodológica separada al cierre
Qué pasó: El Socio Director tuvo que pedir explícitamente la sesión metodológica separada para actualizar el template de SIM. LEARN debería proponerla sin que se pida.
Qué cambia: Añadir en el proceso de LEARN (T-006): "Si se identifican mejoras a templates o references derivadas del proyecto, proponer activamente al Socio Director abrir una sesión metodológica separada. No esperar a que el Socio lo solicite."
Dónde se implementa: Skill LEARN (tasks.md).
5. Actualizaciones realizadas al sistema
| Archivo modificado | Tipo de cambio | Descripción del cambio |
|---|---|---|
.claude/skills/learn/references/memoria_organizacional.md | Añadido | Primera entrada del registro de proyectos: scopen-Jungle |
proyectos/scopen-Jungle/04_entrega/retrospectiva.md | Creado | Este documento |
Actualizaciones pendientes (requieren sesión metodológica separada):
.claude/skills/sim/templates/informe_sim.md— distribuciones P5-P95 en Anexo, gráficos integrados en el cuerpo, segunda figura, escenarios extremos, probabilidades específicas.claude/skills/prod/references/estandares_entregable.md— protocolo de verificación de fuentes antes de afirmar estadísticas.claude/skills/qa/references/checklist_qa.md— punto explícito sobre verificación de estadísticas y percentajes.claude/skills/learn/tasks.md— propuesta activa de sesión metodológica en T-006
6. Notas para el próximo proyecto de este tipo
Para proyectos de test de Propuesta de Valor (arquetipo de encargo similar a scopen-Jungle):
- Empezar por la calibración del Arquetipo 7 antes de redactar el cualitativo. Los parámetros del modelo revelan qué variables son más inciertas y en qué perfil. Ese diagnóstico mejora el foco del análisis cualitativo.
- Los drivers de adopción por segmento son el output más valioso del Arquetipo 7 para este tipo de proyecto, no el volumen de pipeline. Presentarlos primero al cliente: "El CDO responde a reducción de fricción de acceso; el CMO, a social proof; el CEO, a recomendación de par" es más accionable que "esperamos 124 empresas en pipeline."
- Sin casos de éxito con métricas verificables, ningún ajuste de mensaje resuelve el problema de credibilidad. Si el cliente no los tiene documentados, la primera recomendación del workshop debe ser esa, antes de cualquier reformulación de mensaje.
- En proyectos demo sin trabajo de campo primario, declarar el alcance en la nota de apertura del informe — antes del resumen ejecutivo, no en una sección de metodología al final. El cliente lo lee en el momento de más atención.
- Programar el workshop de debrief dentro de las dos semanas siguientes a la entrega. El impacto de los hallazgos decae rápido si no se activa la sesión de decisiones.
7. Calificación del proceso
(Solo para uso interno — no va al cliente)
| Dimensión | Calificación (1-5) | Comentario |
|---|---|---|
| Calidad del BEE | 4 | BEE completo y bien estructurado. Stakeholder interno de Jungle no identificado (gap conocido). |
| Profundidad del INTEL | 4 | Buena síntesis de cuatro fuentes secundarias. Sin investigación primaria por diseño (proyecto demo). |
| Pertinencia metodológica (KNOW) | 4 | Selección de frameworks apropiada. El Arquetipo 7 fue la elección correcta para el tipo de encargo. |
| Solidez estratégica (STRAT) | 4 | Hipótesis clara y falsable. Tres opciones evaluadas con criterios reales. Recomendación sin ambigüedad. |
| Calidad del CX design (CXDES) | 3 | Journey As-Is / To-Be bien estructurado, pero limitado por ausencia de datos primarios del cliente. Hipótesis marcadas correctamente. |
| Pertinencia conductual (BEHAV) | 4 | Diagnóstico COM-B aplicado con rigor. Drivers por perfil coherentes con la simulación. |
| Calidad del entregable final (PROD) | 4 | Tres entregables coherentes y listos para el cliente. Una iteración adicional necesaria por gráficos y tablas. |
| Efectividad del QA | 5 | QA detectó el bloqueante (dato no verificado) y cuatro mejoras relevantes. Ninguna observación fue subjetiva. |
| Calidad de la comunicación (COMM) | 4 | Narrativa SCQA clara, objeciones anticipadas, email de envío conciso. |
| Coordinación ORCH | 3 | Flujo correcto, pero sin log de decisiones ni plan de proyecto formal. A mejorar en proyectos futuros. |
Retrospectiva generada por LEARN el 2026-05-18. Proyecto scopen-Jungle cerrado formalmente.
Esta retrospectiva ha sido añadida a la memoria organizacional: .claude/skills/learn/references/memoria_organizacional.md.